5 шагов, чтобы создать дистанционный корпоративный университет

Каждый третий клиент боится перейти на дистанционное обучение. Страх в том, что руководитель потеряет контроль над качеством знаний, посещаемостью и успеваемостью. Такое и правда случается. Рассказываем, как этого не допустить.

Платформа для онлайн-курсов не решает проблемы корпоративного обучения автоматически. Сотрудники не станут дисциплинированными и осознанными только потому, что теперь получают уведомления о новых учебных материалах на смартфон.

Вот что мы советуем сделать, чтобы увеличилась мотивированность персонала.

К примеру, руководитель отдела продаж — не тот, кто пишет отчеты в экселевской таблице. Для этой работы подойдет студент кафедры статистики профильного вуза.

Задача руководителя — взращивать профессионалов: общаться, анализировать, мотивировать, обучать и обучаться самому. Он разрабатывает программу, встраивает ее в ежедневные рабочие задачи, создает систему мотивации, контролирует коммуникации в коллективе и собирает обратную связь.

Главное — поддерживает собственный эмоциональный и профессиональный уровень. Так личный пример руководителя становится инструментом обучения.

Когда обучение заканчивается, о сотруднике забывают. Ты теперь все знаешь, дальше сам. Человек остается наедине с новыми задачами, не у каждого хватает уверенности самостоятельно сделать первые шаги.

Чтобы новичок быстрее влился в работу, менеджер обучения, руководитель или коллега-наставник помогают. Они вместе разбирают первые задачи: сотрудник делает, наставник — контролирует. Этим пренебрегают, чтобы не тратить время, но больше потребуется, чтобы исправить ошибки.

Задача наставника — оставаться терпеливым и внимательным. Выслушивать опасения и подробно отвечать на вопросы, быть на связи.

В этом еще один плюс для компании. Опытным сотрудникам выгодно, чтобы новый человек работал без косяков. Они не тратят время, чтобы исправлять ошибки, и не боятся оставить рабочее место.

Те, кто обучают новичка, тоже развиваются. За наставничество поощряют премиями и повышениями, возможно, переводят в отдел обучения, если видят, что человек — преподаватель по призванию. Есть мотивация становиться лучше и подтягивать за собой стажера. Итого у компании сразу два развивающихся сотрудника.

Гибкая — та, в которой человек получает стимул, который хочет сам. Для кого-то это будут деньги. Наш опыт подсказывает, что люди не работают в коллективе, где руководство не ценит сотрудников и не прислушивается к их мнению. Даже если зарплата устраивает.

Деньги оценивают прямые обязанности. Отдельная мотивация нужна, чтобы сотрудник понимал: если развиваться внутри компании и делать больше, чем написано в должностной инструкции, — будет бонус. Хорошо, если бонус нематериальный. Он делает работу эмоциональной, повышает лояльность и, что уж там, экономит ФОТ. Как заинтересовать сотрудников работать больше и лучше без денег, мы писали в статье про мотивацию сотрудников.

Чтобы это стало системой, привяжите мотивацию к «контрольным точкам». Пусть это будет первый рабочий день, конец испытательного срока, шесть месяцев работы, год и так далее.

Руководитель хочет контролировать, как сотрудники учатся, — нормально. Компания потратила время и деньги, чтобы создать корпоративный университет, и рассчитывает на результат. Ненормально, если контроль превращается в надзор.

Нет задачи поймать сотрудника на том, что он не может запомнить всё за пять минут. Нужно помочь ему съесть слона по частям, где для каждого блюда будут свои вилка и нож. Вот как это работает.

Допустим, вы решили, что сотрудники изучат три вещи: печатные формы стандартов работы в торговом зале, работу в 1С по видео-инструкции, онлайн-курс о продукте.

Хочется, чтобы они справились за день, одновременно выполнили прямые обязанности и сдали один тест по трем направлениям. Так не получится. Для начала, задайте реальные сроки и создайте условия, чтобы людям было удобно учиться: освободите от основной работы, введите дополнительный перерыв. Затем — отметьте контрольные точки по каждой теме и выберите показательную форму тестирования. Получится что-то такое:

Два способа оценить, как сработало обучение: получить обратную связь от клиента и проанализировать операционные показатели — товарооборот, выручку с квадратного метра, конверсию и средний чек.

Обратную связь собирают через опросы на сайте, по телефону и смс, напрямую в физическом магазине. Или нанимают тайного покупателя, рискуя потратить больше, чем получить.

По опыту, для показательной проверки нужно три визита тайного покупателя в месяц: в начале, середине и конце. Это стоит 1000 ₽ за раз. Для одного магазина это допустимые затраты, но если речь идет о сети с сотнями точек, ежемесячно платить 300 000 ₽ захотят не все. Можно сократить число визитов с трех до одного, но лучше — устраивать проверку каждые два месяца. Польза будет та же, расходы сократятся вдвое.

Операционные показатели показывают, насколько успешно мы достигаем целей. Например, растет средний чек — значит, обучение эффективно. На деле работает сложнее.

На операционные показатели влияют маркетинг, логистика, ценообразование. Одно обучение не гарантирует успех предприятия. Мы ищем корреляцию с показателями работы сотрудников и понимаем, что если роста нет — каждому подразделению компании есть что улучшить. Если показатели растут, сработали все факторы, включая обучение.

Эти шаги показывают: мало создать онлайн-курсы и отправить сотрудников учиться. Важно, как руководитель управляет виртуальной средой, анализирует данные и взаимодействует с людьми. Так создаются форматы дистанционного корпоративного обучения, которые сами по себе — мотивация развиваться. Если вам понравилась статья, то еще информацию об эффективности дистанционного обучения вы можете найти здесь.