Ювелирно обучают: основатель академии IJA про обучение в ритейле

Владимир Щербаков. Тот самый, основатель Teachbase.

Артур Салякаев. Владеет несколькими ювелирными магазинами, производством — в общем, в этом деле собаку съел. А еще он основатель IJA (расшифровывается International Jewellery Academy). Академия занимается онлайн-обучением ювелирных консультантов, обучает более 3500 человек ежедневно.

В ювелирном ритейле проблемы все те же, что и в других подвидах ритейла. Значит, и те же самые методы подойдут. Артур сказал так: «Разложу весь свой опыт, как на шведском столе. А вы забирайте то, что можете применить». Готовьте тарелки, поехали.

1. Свалка информации без акцентов на важном

Устраиваешься консультантом в магазин, выходишь на работу, а там: вот эти книжки прочитай, а вот листок с корпоративными стандартами, а это гора каталогов производителей. И где-то половина информации, которую ты проглотишь, устарела или просто не используется в работе. Зубришь, что такое плиты фиброцементные и гипсоволокнистый лист, а люди покупают гвозди обыкновенные.

Стажера свалка информации пугает. Конечно, он все не освоит. А потом, будучи уже не стажером, не сможет в нужный момент подсмотреть нужную информацию — потому что непонятно, где.

2. Консультант-наставник обучает всех под копирку

Заглотив учебные материалы, все пошли работать под крылом наставника, более опытного продавца. Его стратегия чаще всего: смотри на меня, делай, как я. Только каждый подопечный — отдельная личность. У каждого свои слабые стороны, которые надо прокачать, и сильные стороны, которые могут стать его фишкой. Наставник не всегда может так глубоко вникнуть и индивидуально порхать над каждым, нет либо педагогической чакры, либо времени.

Когда обучение не персонализировано, по итогу мы имеем одинаковых консультантов с одинаковым «здрасьте, вам подсказать что-нибудь?». Одинаково слабых.

3. Нет регулярного обучения и аттестации

Обучение и аттестация сотрудников должны происходить регулярно, как полив цветов. Кого-то нужно подпитывать знаниями, чтобы работал качественнее, кого-то — чтобы чувствовал новую высоту и не перегорал. А без регулярной аттестации вы не в курсе, кто на каком уровне и в каком типе подпитки нуждается. Но обычно как? Повод для аттестации: ай-яй-яй, продажи упали, сейчас проверим, кто как работает. Поводы для обучения: продажи упали, надо тренера позвать; что-то он выгорел, надо его на тренинг.

4. Успехи обучения несистемные и непредсказуемые

Это вытекает из пункта 2 и 3. Когда сотрудников учат чему получается и когда пригорело — нет системы и предсказуемости. Значит, нет соответствующих успехов. На одного обучение сработает так, на другого никак — но никто не узнает, как. И непонятно вообще, решит обучение проблемы или просто случится для галочки.

1. Сделать покупателя счастливым может только счастливый продавец

Обучение продавцов стоит начинать с курса «Почему круто быть продавцом в магазине Х». В ритейл часто приходят перекантоваться до лучших времен. Поэтому важно сразу вытравить несчастье и протранслировать: ты в нужном месте, расслабься, вон какие тут перспективы. А потом уже можно прокачивать.

2. Каждому сотруднику — своя траектория

Делим сотрудников на уровни, например: стажеры, консультанты, старшие продавцы. Дальше всю необходимую теорию и навыки разбиваем по уровням. Получается модель компетенций. На ее основе делаются индивидуальные траектории сотрудников. Что в них круто: сотрудник видит четкий карьерный путь, а не просто предвкушает какое-то там обучение чему-то для работы. Плюс зафиксировано, что надо уметь для перехода на уровень выше — повышения становятся прозрачными.

3. Цель обучения — развить, а не перекормить

Неправильный подход: дать всю информацию сразу, а потом пустить на поле боя. Правильный: мини-курс каждую смену, а потом тут же закрепление на практике. Мини-курс IJA состоит из видео-урока минут на 10, статьи-конспекта по уроку, небольшого теста и практического задания. Статья должна быть компактной и нужна, чтобы можно было пробежать материал глазами или распечатать и держать под рукой. Тест нужен для проверки, смотрел/нет урок, а задание — для превращения теории в навык.

4. Обучайте понятно и всё поймут

Обучающие материалы в основном пишутся так, будто терминологию люди должны были впитать с молоком матери. Плюс продавец учится, чтобы вести диалог с покупателем, а не с экспертами. Поэтому важно подавать материал на понятном живом языке и разжевывать даже самые очевидные термины. Понятным должен быть и формат учебных материалов. Возрастная аудитория, видео не заходит — ну и пусть все делают, а вы не делайте.

5. Четко обучаешь — четко контролируй

Сильное обучение может запороть слабая система контроля знаний или ее отсутствие. Эффективно проверять знания помогут чек-листы: список, что должен знать и уметь сотрудник. Например, покажи 10 популярных моделей, расскажи про топаз, прими возврат, заведи продажу в 1С. Еще важно отслеживать статистику по обучению. Причем не раз в месяц, а почаще. И сразу реагировать. Увидел ошибку — подошел к человеку и разобрал.

Диалоговый тренажер — инструмент, который часто используется для обучения в ритейле. И прочих сферах, завязанных на коммуникациях. Суть тренажера: задаешь алгоритм вопросов и ответов разной степени правильности, выбор ответа влияет на развитие диалога, и вот так он долго ветвится. По итогам виртуальной беседы выявляется уровень сотрудника.

Важный момент: диалоговый тренажер — это не отработка навыков общения, это проверка знаний по теории. Хорошая штука, им стоит пользоваться, в том числе на аттестациях. Но не стоит возлагать на тренажер бешеных надежд, типа сейчас мы его сделаем и все станут гуру коммуникации.

Остается добавить, что если вам нужно все перечисленное в тексте — модели компетенций, диалоговый тренажер, статистика — вы знаете, к кому обращаться.

А здесь запись трансляции: