18 метрик и 6 моделей для оценки эффективности обучения персонала

Разработали программу онбординга для новых сотрудников, потратили деньги на контент и платформу дистанционного обучения. Руководитель пришел и спрашивает: «А что это дало? Может, нужно было наш вордовский файл на 100 страниц скинуть и все?»

А вы ему: «Неэффективное время новых сотрудников сократилось на 50% — на этом мы сэкономили 3 миллиона рублей. А еще все остались в штате после испытательного срока — тут мы не потратились на переподбор».

Оценка эффективности обучения персонала и анализ позволяют:

Образовательные проекты оценивают с помощью показателей эффективности обучения, или метрик. Обычно это цифра: количество баллов за тест, процент удовлетворенности курсом, количество сэкономленных часов или денег.

Метрики эффективности обучения бывают учебными и рабочими. Одни цифры важно доносить до бизнеса, а другие — будут полезны отделам обучения.

Учебные показатели оценивают в первую очередь руководители отделов обучения и методисты. Показатели говорят о качестве курсов и удовлетворенности учеников. Если у вас есть система дистанционного обучения, собирать учебную статистику и проводить ее оценку будет легче.

Рабочие показатели интересуют руководителей и бизнес как заказчиков обучения. При этом измерить их сложнее, чем учебные, — понадобится помощь бизнеса. Какие показатели отслеживать — зависит от целей компании.

Окупаемость образовательного проекта — ROI (Return On Investment) — рассчитывают по формуле:

Формула только кажется простой: достаточно подставить цифры — сколько потратили и сколько заработали. В реальности оценку окупаемости проводят только в компаниях с крепким финансовым отделом и процессами. И вот почему:

Обучение — это работа вдолгую. Один курс по коммуникациям
не изменит поведение сотрудников, но эффективность планомерной работы будет выше.

На бизнес-результат влияет совокупность факторов. Например: лето, потенциальные клиенты улетели в отпуска, а продажи и цифры эффективности — вниз.

Учитывать нужно не только очевидные доходы и инвестиции, но и неочевидные. Очевидно, что на учебный проект выделили N рублей. А сколько стоит рабочее время сотрудников, которое они тратят на обучение, а не на свои основные задачи?

С помощью моделей — рассмотрим шесть из них. Самые популярные — модели оценки Киркпатрика и Филлипса. Остальные методы тоже будут полезны. Изучив их, вы создадите собственную модель — с учетом особенностей компании.

Главное — соблюдать простые правила оценки:

Модели Киркпатрика больше полувека. Она немного «наивна», но до сих пор используется, потому что хорошо работает. У модели четыре уровня, на которых надо останавливаться и оценивать конкретные моменты:

Реакция — как сотрудники реагируют на обучение. Если что-то стопорится, непонятно — дорабатываем.

Усвоение — как учащиеся усвоили материал. Проводим проверочный тест, даем практические задания.

Поведение — как сотрудники работают после курса. Повысилась ли эффективность, скорость? Проводим практику и наблюдение, опрос руководителей, ставим сотрудникам KPI после обучения.

Результат — подводим общий итог. Какую пользу принесло обучение? Запрашиваем рабочие показатели у бизнеса и делаем сводный отчет — данные по программам и курсам и их связь с бизнес-показателями.

Киркпатрик считал, что результат обучения не стоит считать в деньгах, сделать точную оценку окупаемости сложно. Прошло лет сорок, и Филлипс предложил новую модель, с важным дополнением — ROI. Потому что корпоративное обучение — часть бизнеса, а не просто развитие.

Второе название этой модели — CIPP. Вот как расшифровывается:

Сontext Evaluation — оцениваем контекст развития. Кого будем учить, чему и зачем?

Input Evaluation — смотрим, что имеем на входе. Какой образовательный проект мы хотим? А можем? Чего хотим добиться?

Process Evaluation — оцениваем обучение в процессе. Как все протекает? Какие промежуточные итоги?

Product Evaluation — смотрим на итоги обучения. Как сотрудники отучились? Как теперь работают?

Эта модель похожа на предыдущую, с поправками на человечный подход — учащимся тут уделяется много внимания. Разработана коллективом: Уорр, Берд и Рэкхэем. Иногда ее называют моделью Берда, а более употребимое название — CIRO, и вот как оно расшифровывается:

Сontent Evaluation — оценка сути обучения. Кого, чему, зачем надо научить?

Input Evaluation — оценка на входе. Как будем учить, оценивать? Какие ресурсы есть?

Reaction Evaluation — оценка реакции на обучение. Что думают учащиеся: как им обучение в целом, что понятно, а что нет?

Оutcome Evaluation — оценка результатов. Задачу решили или нет?

Проблема обучения, по Тайлеру, в нечетких целях. Что он предлагал:

Поставить подробные и четкие цели. Классифицировать их: каждая цель — определенная модель поведения.

Продумать, как проверите, что цели достигнуты, то есть модели поведения освоены. Ситуации для проверки, шкалу оценки.

Комплексно оценить эффективность. Собрать данные по эффективности обучения и работы после — сопоставить.

Скривенс предлагал приглашать для оценки внешнего эксперта, который вообще не в курсе, чему вы обучали сотрудников и чего хотели добиться. Оценщик посмотрит на результат и проведет диагностику эффективности.