Корпоративное обучение своими силами
У сетевых розничных компаний есть проблема: как обучить сотрудников на местах. Например, если главный офис в Москве, а филиалы — по всей России. Информация от руководства доходит до сотрудников в сокращенной, тезисной форме, ее не всегда трактуют правильно. Хуже всего, когда сотрудники считают, что изменения — это сигнал о проблемах в бизнесе и личная угроза потерять рабочее место.
04.05.2018 
Введение
В 2015 году я работал с отделом обучения компании «Терволина». Мы внедряли проект «Искренний сервис». Цель проекта — улучшить клиентский сервис. Уменьшить количество негативных отзывов, возвратов и конфликтов, дошедших до руководства. Сплотить команды салонов и повысить их эмоциональное состояние.
Какая стояла задача
Обучение строилось вокруг тренинга, который разработали после исследований, фокус-групп, встреч и совещаний внутри компании.
Мы столкнулись с проблемой: как донести его до 400 сотрудников магазинов и сохранить ключевые приоритеты проекта:
Общаться в живую, так как проект — про эмоции и ощущения. Дистанционное обучение не подходило.
Тренер — лидер мнения, неформальный авторитет, которого слушают и которому доверяют. С человеком «из офиса» сотрудники розничных магазинов не знакомы, он для них чужой, доверия нет.
Сменить обстановку, чтобы создать неформальную обстановку. Тренинг не может проходить в салоне-магазине, нужно найти и арендовать зал. При этом не потратить лишнего из бюджета.
Не останавливать работу: магазины и склады работают в обычном режиме, другие плановые тренинги — тоже.
С какими проблемами справились — команда отдела обучения рассмотрела четыре варианта. Распишу всю цепочку наших идей, чтобы показать, как мы пришли к финальной версии проекта.
Мы столкнулись с проблемой: как донести его до 400 сотрудников магазинов и сохранить ключевые приоритеты проекта:
Общаться в живую, так как проект — про эмоции и ощущения. Дистанционное обучение не подходило.
Тренер — лидер мнения, неформальный авторитет, которого слушают и которому доверяют. С человеком «из офиса» сотрудники розничных магазинов не знакомы, он для них чужой, доверия нет.
Сменить обстановку, чтобы создать неформальную обстановку. Тренинг не может проходить в салоне-магазине, нужно найти и арендовать зал. При этом не потратить лишнего из бюджета.
Не останавливать работу: магазины и склады работают в обычном режиме, другие плановые тренинги — тоже.
С какими проблемами справились — команда отдела обучения рассмотрела четыре варианта. Распишу всю цепочку наших идей, чтобы показать, как мы пришли к финальной версии проекта.
Первый вариант — организовать тренеров отдела обучения и развития
Плюсы этого варианта в том, что тренинг проводят специалисты, которые «вытянут» эмоциональную составляющую обучения. А еще они подают информацию из первых уст, без искажений.
Но минусы перевешивают. Чтобы организовать этот тренинг, «Терволина» потратит 600 000 ₽ только на командировки трех тренеров в 17 регионов и 103 магазина. Такие расходы бюджет не предусматривал.
Если всех тренеров бросить на проект «Искренний сервис», встанут остальные направления корпоративного обучения. Это нарушит последнее условие и сломает систему курсов и тренингов, которую уже запланировали. Так делать нельзя.
Но минусы перевешивают. Чтобы организовать этот тренинг, «Терволина» потратит 600 000 ₽ только на командировки трех тренеров в 17 регионов и 103 магазина. Такие расходы бюджет не предусматривал.
Если всех тренеров бросить на проект «Искренний сервис», встанут остальные направления корпоративного обучения. Это нарушит последнее условие и сломает систему курсов и тренингов, которую уже запланировали. Так делать нельзя.
Второй вариант — делать онлайн-курс
Эта идея противоречит первому приоритету проекта — общаться в живую, но мы все-таки рассмотрели ее. Плюсы казались убедительными.
Онлайн-курс выигрывает в скорости: сотрудники пройдут его за одну неделю, и мы точно знаем, что все получат учебные материалы. На очную встречу можно опоздать из-за пробок или не прийти по болезни, а онлайн-курс не привязан к времени и месту.
Еще этот вариант сокращает расходы компании. Мы посчитали, что разработать курс для «Терволины» на базе LMS стоило бы 250 000 ₽ — втрое дешевле, чем командировать тренеров.
От этого варианта все-таки отказались. Создать правильный эмоциональный настрой в проекте было важнее, чем сэкономить деньги и время.
Онлайн-курс выигрывает в скорости: сотрудники пройдут его за одну неделю, и мы точно знаем, что все получат учебные материалы. На очную встречу можно опоздать из-за пробок или не прийти по болезни, а онлайн-курс не привязан к времени и месту.
Еще этот вариант сокращает расходы компании. Мы посчитали, что разработать курс для «Терволины» на базе LMS стоило бы 250 000 ₽ — втрое дешевле, чем командировать тренеров.
От этого варианта все-таки отказались. Создать правильный эмоциональный настрой в проекте было важнее, чем сэкономить деньги и время.
Третий вариант — провести тренинг силами управляющих на рабочих местах
В этом варианте тренером становится управляющий магазина. Он знает сотрудников и понимает нюансы работы с ними: какие форматы использовать, какой тон общения выбрать. Это свой человек, для продавцов он единственный руководитель и авторитет.
Тренинг силами управляющих — бесплатный. Компания не тратит деньги на командировки и работу тренеров.
А еще это экономит время: тренеров не хватит на все магазины сразу, они потратят время на перелёты, размещение в гостиницах и дорогу до места тренинга. Управляющий есть в каждом магазине.
Проблема в том, что неизвестно, как управляющие поймут материал и расскажут его сотрудникам. Компания рискует играть в испорченный телефон: человек прочитает текст тренинга, поймёт его по-своему и так же передаст коллегам. В лучшем случае проведут дополнительный тренинг, в худшем — проект провалится.
Второй минус — что если проводить тренинг на рабочем месте, пропадёт эффект «необычности». Сотрудники останутся в привычных рабочих условиях, и проект встанет в один ряд с ежедневными задачами. Мы хотели, чтобы «Искренний сервис» стал особенным событием.
Если вас заинтересовали данные методы, читайте больше в статье «Управление и обучение персонала — составные части одной системы».
Как решили задачу
Мы поняли, что ни один вариант по отдельности не сработает, поэтому взяли от каждого лучшее. Вот что утвердили в итоге.
Посчитали, что за три месяца сотрудники успеют научиться и отработать знания на практике: это по одному тренингу в неделю в Москве и области. В регионах — два тренинга в каждом магазине за все время проекта: одна смена учится, вторая работает, в следующий день — наоборот. Так мы не срываем сотрудников с рабочих мест, магазины работают как обычно.
Для этого нужно шесть тренеров, помимо штатных тренеров отдела: три на регионы и три — на Москву и область. Первые у нас уже есть — это управляющие ключевых региональных магазинов, они уже проводят базовые тренинги для новых сотрудников и понимают эту работу. Остается найти еще троих на Москву.
Составляем и отправляем управляющим московских салонов письмо о проведении конкурса на «Внутреннего тренера». Это значит, что штатные тренеры обучают и готовят себе помощников. Мы уверены, что они передадут материалы без искажений и сохранят комфортную атмосферу коллектива.
В теоретической части рассказываем, кто такой тренер, его цели, задачи, компетенции и роли. Потом — о форматах, структуре и динамике тренинга, роли участников в нем.
На практике проводим самопрезентацию, чтобы проверить, как управляющие работают с группой, с чем есть проблемы, анализируем и даём обратную связь. Во второй части они получают случайную тему и проводят 10-минутный тренинг. Фиксируем, как человек управляет динамикой, развивает тему и работает с «трудными» участниками.
По итогам выбираем трех финалистов и рассказываем о проекте «Искренний сервис». Предлагаем распределить темы и защитить их перед коллегами, потом анализируем, даём обратную связь и корректируем.
«Внутренние тренеры» готовы.
Каких результатов добились
Проект прошёл по плану. «Внутренние тренеры» раз в неделю обучали продавцов, кассиров и администраторов Москвы и области; штатные тренеры — остальных управляющих. Параллельно трое региональных тренеров проводили по два тренинга для своих магазинов.
Нас поразило, что 30% управляющих участвовали в конкурсе на «внутреннего тренера» — такой «явки» мы не ожидали.
Во время обучения они работали ярко и активно, воодушевленно и ответственно относились к тренингу. Искренний сервис — это про них. Нам было трудно выбрать трех финалистов.
В итоге «Терволина» создала положительный образ корпоративного обучения, воспитала тренеров, увеличила доверие к управляющим. После двух месяцев обучения мы:
Через три месяца я и моя коллега ушли из «Терволины», чтобы заняться новыми проектами. В это же время в штат отдела обучения приняли двух из трех «внутренних тренеров».
Мы провели проект и открыли возможность развивать сотрудников, подготовили кадровый резерв на дорогие для подбора позиции. Осознали, какой потенциал лежит в общении с ними и запланировали с ними проектов на следующий год.
Тренинг силами управляющих — бесплатный. Компания не тратит деньги на командировки и работу тренеров.
А еще это экономит время: тренеров не хватит на все магазины сразу, они потратят время на перелёты, размещение в гостиницах и дорогу до места тренинга. Управляющий есть в каждом магазине.
Проблема в том, что неизвестно, как управляющие поймут материал и расскажут его сотрудникам. Компания рискует играть в испорченный телефон: человек прочитает текст тренинга, поймёт его по-своему и так же передаст коллегам. В лучшем случае проведут дополнительный тренинг, в худшем — проект провалится.
Второй минус — что если проводить тренинг на рабочем месте, пропадёт эффект «необычности». Сотрудники останутся в привычных рабочих условиях, и проект встанет в один ряд с ежедневными задачами. Мы хотели, чтобы «Искренний сервис» стал особенным событием.
Если вас заинтересовали данные методы, читайте больше в статье «Управление и обучение персонала — составные части одной системы».
Как решили задачу
Мы поняли, что ни один вариант по отдельности не сработает, поэтому взяли от каждого лучшее. Вот что утвердили в итоге.
Посчитали, что за три месяца сотрудники успеют научиться и отработать знания на практике: это по одному тренингу в неделю в Москве и области. В регионах — два тренинга в каждом магазине за все время проекта: одна смена учится, вторая работает, в следующий день — наоборот. Так мы не срываем сотрудников с рабочих мест, магазины работают как обычно.
Для этого нужно шесть тренеров, помимо штатных тренеров отдела: три на регионы и три — на Москву и область. Первые у нас уже есть — это управляющие ключевых региональных магазинов, они уже проводят базовые тренинги для новых сотрудников и понимают эту работу. Остается найти еще троих на Москву.
Составляем и отправляем управляющим московских салонов письмо о проведении конкурса на «Внутреннего тренера». Это значит, что штатные тренеры обучают и готовят себе помощников. Мы уверены, что они передадут материалы без искажений и сохранят комфортную атмосферу коллектива.
В теоретической части рассказываем, кто такой тренер, его цели, задачи, компетенции и роли. Потом — о форматах, структуре и динамике тренинга, роли участников в нем.
На практике проводим самопрезентацию, чтобы проверить, как управляющие работают с группой, с чем есть проблемы, анализируем и даём обратную связь. Во второй части они получают случайную тему и проводят 10-минутный тренинг. Фиксируем, как человек управляет динамикой, развивает тему и работает с «трудными» участниками.
По итогам выбираем трех финалистов и рассказываем о проекте «Искренний сервис». Предлагаем распределить темы и защитить их перед коллегами, потом анализируем, даём обратную связь и корректируем.
«Внутренние тренеры» готовы.
Каких результатов добились
Проект прошёл по плану. «Внутренние тренеры» раз в неделю обучали продавцов, кассиров и администраторов Москвы и области; штатные тренеры — остальных управляющих. Параллельно трое региональных тренеров проводили по два тренинга для своих магазинов.
Нас поразило, что 30% управляющих участвовали в конкурсе на «внутреннего тренера» — такой «явки» мы не ожидали.
Во время обучения они работали ярко и активно, воодушевленно и ответственно относились к тренингу. Искренний сервис — это про них. Нам было трудно выбрать трех финалистов.
В итоге «Терволина» создала положительный образ корпоративного обучения, воспитала тренеров, увеличила доверие к управляющим. После двух месяцев обучения мы:
- Повысили качество сервиса с 72% до 93%: проверили методом «тайный покупатель», это две ежемесячные проверки в каждом магазине — нам было с чем сравнить;
- Снизили негативные отзывы в книге жалоб и предложений на 50%;
- Уменьшили количество возвратов на 20% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года;
- Исключили конфликтные ситуации, которые дошли до руководства;
- Замотивировали команды салонов-магазинов — по субъективной оценке управляющих и территориальных директоров.
Через три месяца я и моя коллега ушли из «Терволины», чтобы заняться новыми проектами. В это же время в штат отдела обучения приняли двух из трех «внутренних тренеров».
Мы провели проект и открыли возможность развивать сотрудников, подготовили кадровый резерв на дорогие для подбора позиции. Осознали, какой потенциал лежит в общении с ними и запланировали с ними проектов на следующий год.
Отлично!
Спасибо! Наш менеджер скоро свяжется с вами.
Подписывайтесь на наш канал в Telegram с полезной информацией про обучение.
