5 ошибок в развитии сотрудников

Обычно сотрудники знают о развитии в компании только то, что оно возможно. Но не знают деталей: по каким сценариям можно развиваться, какие навыки нужны и какое обучение потребуется, чтобы перейти на новую должность. Эти детали доступны только HR-специалистам и руководителям.

Из-за недостатка информации будущее в компании кажется сотрудникам туманным. Одолевают типичные страхи: точно ли будет развитие или это стандартные обещания, а вдруг предложенный компанией вариант развития не подойдет? Когда находишься в подобной неизвестности — мотивации стараться меньше, на всякий случай мониторишь вакансии и ищешь что-то большее.

Если сотрудникам будут доступны подробности о развитии, будущее в компании станет для них осязаемым. Пропадет беспокойство, фокус сместится с поиска работы поперспективнее на продуктивный труд здесь и сейчас.

На старте обучения важно рассказать сотрудникам о его пользе: как новые знания и навыки помогут в работе, что ценного для карьеры добавится в резюме. Иначе есть риск, что обучение будет восприниматься как школьная программа, «выучи то не пойми зачем».

В процессе и после обучения важно давать обратную связь. Даже если кажется, что сотрудник и сам понимает, что раз повысили и замечаний нет, значит все хорошо. Функция обратной связи — укрепление понимания, кто ты, какие у тебя сильные и слабые стороны. Понимание себя упрощает работу: грамотно распределяешь время (это мне тяжело дается, запланирую время с запасом), осознанно прокачиваешь навыки, просто чувствуешь себя увереннее.

Собирать обратную связь с сотрудников тоже важно. Понятна ли учебная программа, хватило ли ее для подготовки к новой должности, удобно было совмещать обучение с работой, знания пригодились? Ответы на эти вопросы помогут сделать процесс развития комфортнее и эффективнее.

Все логично: если человек пришел работать в отдел продаж, то развиваем его до старшего продавца, а потом до руководителя. Но иногда логику нужно менять. Может оказаться, что решение пойти в продажи было временным, хотелось попробовать новое или надо было продержаться в кризис. А вообще у сотрудника другая специализация или есть таланты, которые будут полезны в другом отделе.

Чтобы развивать сотрудников не только по стандартным схемам, нужно хорошо их знать. Чем увлекаются и насколько серьезно, думали ли о смене профессии, какими непрофильными навыками владеют. Индивидуальный подход более трудоемкий (сбор информации, организация хранения, анализ), зато он позволяет делать ювелирные кадровые ходы.

Еще один ошибочный стандарт в развитии — растить сотрудников только вертикально, то есть до руководящих позиций. Сотрудники, которые не хотят руководить, в итоге остаются без развития. Непонятно, куда их растить и что это даст. При этом у компании есть потребность в сильных средних специалистах, которые могли бы быть наставниками, экспертами, работать автономно или с особыми клиентами.

Способ закрыть потребности обеих сторон — горизонтальное развитие. Это рост до весомых позиций без административных задач (не отвечаешь за судьбы проектов, отдела, сотрудников). Сильные специалисты без руководительских амбиций получают возможность себя реализовать, а компания — мощные средние кадры.

Больше о горизонтальном развитии читайте здесь.

Многие считают выгорание сигналом: ты достиг потолка и пора двигаться дальше. Сотрудники просят повышения или попробовать что-то новое, компания идет навстречу ценным выгоревшим. Но выгорание на работе не всегда происходит по рабочим причинам. Человека может вымотать внешний стресс: ремонт, проблемы в семье, пандемия. Трудиться в вымотанном состоянии сложно, работа начинает раздражать.

Каждый случай выгорания стоит разбирать отдельно: что вымотало сотрудника? Возможно, кому-то нужно помочь перестроить рабочие процессы, они устарели и поэтому работа утомляет и не доставляет удовольствия. Кому-то — заново объяснить ценность его труда, коллеги в авралах и перестали давать добрую обратную связь. А кого-то надо просто временно разгрузить и дать передохнуть.