Обучение в IT-компании:
5 советов по оптимизации

Чем точнее критерии отбора, тем легче найти нужных людей и тем меньше придется вкладывать в их обучение. Что нужно понять перед поиском сотрудника:

Допустим, вы нанимаете человека для работы в группе, с ответственностью перед командой. А он привык к работе в одиночку и индивидуальным победам. В лучшем случае, потратите время на то, чтобы развить у него навыки командной работы. В худшем — обучение не поможет и придется попрощаться.

Еще пример: вы взяли крепкого исполнителя на позицию, где нужно самому принимать решения. Как поступить: учить его принимать ответственность или уволить? В обоих случаях будут простои в работе и траты. А можно этого избежать, собрав все требования заранее.

Успехи команды зависят от того, насколько комплексно развит руководитель. Обычно даже молодые управленцы более-менее справляются с постановкой целей и планированием. Хуже идут дела с умением управлять людьми и ресурсами команды — с этим бывают трудности даже у тех, кто руководит давно. И эти компетенции стоит прокачать в первую очередь.

Важно, чтобы руководитель не просто ставил официальные цели и задачи, а потом приходил за результатом. Люди готовы выкладываться, когда чувствуют поддержку и понимают, что делают. А для этого нужно объяснять цели и задачи, грамотно распределять нагрузку, реагировать на трудности, давать обратную связь.

Еще важно, чтобы руководитель разбирался в своих сотрудниках. Тогда он сможет сам оценивать: кого и чему пора обучать, нужна полноценная программа или достаточно созвона, кому в команде полезно встретиться и обменяться опытом. А это поможет оптимизировать процесс обучения и расходы на него.

Задача первых недель работы — чтобы у нового сотрудника и компании возникло желание оставаться вместе. Провести экскурсию по офису и отправить рабочие инструкции для этого недостаточно.

На новой работе всегда что-то бывает непонятно. Когда проходишь онбординг сам с собой, помощи просить не у кого, коллег отвлекать не хочется — в итоге ошибаешься, а остальные раздражаются и тратят время на исправление. Такого бы не было, если бы онбординг проходил в контакте с командой и у нового человека был наставник, к которому можно прийти с вопросами.

Разберем еще пример. Испытательный срок прошел, руководитель оценивает успехи нового сотрудника: самостоятельно работать не научился, в команду не влился. Это обнаружилось спустя пару месяцев — руководитель был в делах, а за онбординг отвечал HR-отдел. Если бы онбординг сопровождал наставник, он бы сразу обнаружил трудности с задачами и коммуникациями и помог разобраться.

Лекция или мастер-класс крутого эксперта — событие мотивирующее. Но больше развлекательное, чем образовательное. Даже мастерски поданный материал надо отработать на практике в рабочей реальности, чтобы знания закрепились.

Рациональнее купить у эксперта контент и дать его сотрудникам на самостоятельное изучение. И потом провести командный практикум с опытным специалистом из вашей команды. Так сотрудники изучат материал в удобном темпе. На практикум придут готовыми, со своими вопросами и кейсами (кстати, попросите об этом заранее). А проведет практикум человек, который разбирается в нюансах вашего бизнеса — это эффективнее.

Делайте выжимки полезных командных мероприятий, чтобы они работали вдолгую, а не только в моменте. Прошел доклад, воркшоп или ретроспектива сложного проекта — соберите самое главное в презентации или другом удобном вам формате.

Со временем у вас накопится база знаний, которая упростит многие обучающие процессы. Например, погружение новых сотрудников в работу или обмен опытом между командами. Если потребуется закрыть сразу несколько младших позиций, будет проще провести стажировку — просто соберете программу из готовых материалов.

Ведение базы знаний можно поручить сотрудникам, которым хочется новой ответственности. Заодно закроете задачу развития кадров.