Причины повторяются от компании к компании, но ниже самые распространенные.

Когда обучение передают по цепочке — от тренера к руководителям, от руководителей к продавцам, — на каждом звене часть информации теряется или искажается. Каждый руководитель объясняет по-своему, и до продавцов доходят разные версии одних и тех же стандартов. Так было в сети магазинов «Мегахенд», сети из более чем 150 магазинов от Калининграда до Сахалина. Корпоративный тренер обучал региональных директоров, те — директоров магазинов, а они — продавцов, в ущерб своей основной работе. В итоге уровень подготовки в разных магазинах заметно различался.

Когда у обучения нет единой программы и общего инструмента, все зависит от того, где работает сотрудник и кто его учит. Одни проходят очный тренинг, другим объясняет руководитель, третьи разбираются сами. Содержание и глубина обучения получаются разными, и системно влиять на продажи через обучение не выходит. Так было в Tikkivala, производителе лакокрасочных материалов: очный формат не позволял охватить всех. 20% продавцов обучали тренеры, 30% — супервайзеры в регионах, а половина училась как придется.

Знания о продукте часто уже собраны в регламентах, презентациях и инструкциях. Но написаны они так, что новичку трудно в них разобраться без опытного коллеги. Адаптация затягивается, а лучшие продавцы тратят время на обучение вместо сделок. Например, в «Циклоне», производителе систем вентиляции, опыт многих лет был записан в файлах Word. До разработки качественных курсов новички адаптировались два-три месяца, а опытные продавцы постоянно отвлекались на их обучение.

Менеджер знает, как работать с возражениями, но ни разу не отработал разговор. А успех обучения оценивают по баллам за тест, а не по тому, как изменились сделки.

Часто обучение придумывают от темы: «нужен курс по возражениям». Надежнее идти от образа результата. Сначала описать, что менеджер будет делать иначе после обучения и на какой показатель это повлияет. Затем разработать практику (как проверить, что он этому научился). И только потом подбирать теорию — содержание и форматы.

По той же логике строится разработка курсов в Teachbase: сначала бриф, в котором фиксируется желаемый результат, затем концепция, сценарий и сборка курса.

Курс может быть полезным и красивым, но так и не изменить поведение менеджера, влияющее на бизнес-результаты. Ниже — элементы хорошего обучения.

Продавцу мало знать характеристики. Нужно понимать, как продукт решает задачу конкретного клиента, и уметь подобрать вариант под его запрос. В FUN&SUN продуктовое обучение построено вокруг направлений: агент может удобно отфильтровать все материалы, например, по Турции и разобраться в отелях и условиях отдыха перед разговором с туристом. Мало выявить потребность, важно знать, что предложить под нее, агент предлагает тот тур, который знает.

А в Tikkivala продукт дают попробовать руками. Продавцы смотрят, как краска ложится на разные поверхности и какие грунтовки, кисти и валики к ней подобрать. Теорию потом закрепляют в онлайн-курсах. Так продавец может не просто перечислить характеристики, а посоветовать, что лучше подойдет для спальни, а что — для фасада дома.

У каждой компании есть менеджеры, у которых конверсия выше средней. Их речевые обороты, вопросы клиенту и ответы на возражения — готовый материал для курса. Но сами они редко умеют и успевают превратить опыт в обучение. Эту работу можно отдать методистам: они возьмут интервью у экспертов, смогут качественно упаковать их опыт в видео-форматы и собрать диалоговые тренажеры по реальным ситуациям. Еще такой подход помогает освободить время опытных сотрудников: им не нужно консультировать новичков по сложным вопросам.

Знать технику работы с возражениями и применить ее в разговоре — разные вещи. Например, в Работа.ру практику строят на реальных звонках: итоговое задание онбординга — разобрать пять звонков и отработать скрипты с наставником.

Но в этот процесс необязательно включать живую коммуникацию, часто проще включить другие форматы. В курсе по продажам, который методисты Teachbase создали для разработчика систем управления проектами, практика идет в два шага:

Именно тренажеры ученики называют самой полезной частью курса.

Контроль знаний не сводится к итоговому тесту. Его можно выстроить по-разному — в зависимости от того, что важно проверить:

Большую часть этой работы можно автоматизировать через LMS-платформу: назначать тесты и курсы в зависимости от результатов обучения, проверять ответы, напоминать о сроках, собирать аналитику по прогрессу.

В сети магазинов одежды Terra Pro раньше управляющий лично аттестовывал каждого стажера. Устная проверка занимала в среднем 45 минут, а если на должность претендовали пять человек подряд, на них уходила половина рабочего дня. Сейчас аттестация полностью перешла в онлайн.

Продавец в торговом зале или менеджер на встречах редко сидит за компьютером. Если курс удобно проходить только с ноутбука, до него просто не дойдут руки. Поэтому обучение стоит сразу проектировать под экран телефона: короткие блоки, интерактив и тесты, которые корректно работают на смартфоне.

В FES retail, одном из крупнейших fashion-ритейлеров с 500+ магазинами, на весь торговый зал приходится один-два компьютера. Продавцы — в основном молодежь 16−21 года, и почти все обучение они проходят в мобильном приложении. В Colin’s продавцы учатся утром перед открытием магазина, а новички часто проходят курсы по дороге на работу. Аккаунт привязан к номеру телефона, так что заводить почту не нужно. В сети пекарен «Люди Любят» онлайн-обучение сотрудников тоже полностью проходит в приложении. 

У продавца всегда есть дела важнее курса: звонки, встречи, клиенты. Поэтому обучение должно давать понятную выгоду и затягивать само по себе.

Игровая механика превращает обязанность в процесс, к которому хочется вернуться. Хороший пример — платформа корпоративного университета «БАТ Россия», которую также разработала команда Teachbase. Она сделана для адаптации сотрудников, но ее механики хорошо переносятся на обучение продаж.

Игровые механики работают, когда их придумывают под конкретных людей и задачи. С «БАТ Россия» команда Teachbase прошла путь от исследования аудитории до игрового концепта, связанного с ценностями компании. Затем прототип, дизайн в цветах брендбука, разработка, пилотный запуск и финальный релиз. В итоге сотрудники проходят адаптацию быстрее, а менеджеры тратят на задачи обучения в 2,5 раза меньше времени. Больше примеров и кейсов в статье о геймификации в обучении.

Курс конкурирует за внимание со сделками и рабочими чатами, поэтому одного анонса мало. Нужна серия касаний: рекомендация руководителя на планерке, новости на платформе, инфоповоды и автоматические напоминания. Как их выстроить, подробно рассказываем в гайде «Как продвинуть курс внутри компании».

Интерес можно поддерживать и неформально. Фармацевтическая компания Santo запустила онлайн-обучение для отдела продаж с двухнедельного марафона с наградами — на него обратили внимание даже те, кто не читает корпоративные рассылки. А FES retail раз в квартал делает «прикольные курсы» вроде «Как я провел лето» или «Летний плейлист» с символическими призами. Сотрудники заходят на платформу ради задания, видят, что у них есть непройденные курсы, — и проходят их.

Связь обучения с выручкой удобно отслеживать по ступеням. Каждая следующая ближе к деньгам:

Доходимость. Доля сотрудников, которые завершили курс, от тех, кому его назначили: завершившие / назначенные x 100%.

Прирост знаний. Разница между результатами входного и итогового теста. Показывает, что именно добавил курс, а не то, что менеджер знал и до него.

Освоение навыка. Результаты диалоговых тренажеров и практических заданий.

Перенос знаний в работу (learning transfer). Доля прошедших обучение, которые через один-три месяца применяют новое на практике: применяют / прошли обучение x 100%.

Бизнес-результат. Конверсия по этапам воронки, средний чек, выполнение плана и выручка — в сравнении с показателями до обучения.

При этом на продажи влияет много факторов: сезон, цены, действия конкурентов. Поэтому ориентиром служит устойчивая разница, а не один удачный месяц.

Часть работы отдел обучения или руководитель продаж способен сделать сам. Но когда нужна система с нуля, сложный продукт или продуманная геймификация, внутренней команде часто не хватает ни времени, ни нужных специалистов.

После запуска систему может вести ваша команда: обновлять курсы и следить за результатами. В «БАТ Россия», например, собственная команда собирает программы на платформе, которую разработала команда Teachbase. Если же нужна помощь в развитии и поддержании контента, команда разработки остается на связи.

Обучение отдела продаж отражается на выручке, когда: