Адаптация персонала в организации — это освоение новой работы, правил компании и отношений в команде. В профессиональной литературе встречается также термин «трудовая адаптация персонала». Управление этим процессом включает подготовку программы, распределение обязанностей и оценку того, какая поддержка нужна сотруднику.

Программа нужна и опытному специалисту. Он может владеть рабочими инструментами, но не знать, какие решения вправе принимать сам, а какие нужно согласовать. Эти границы лучше объяснить до первого спорного случая с клиентом.

Слово «онбординг» употребляют по-разному. В одной компании так называют вводные встречи, в другой — весь период вхождения в работу. Онбординг — комплексный процесс, который может длиться до года. Поэтому жестко разделять онбординг и адаптацию по числу дней некорректно. Полезнее различать первоначальное знакомство с компанией и дальнейшую поддержку сотрудника.

В программе стоит явно указать, что входит в онбординг сотрудников, кто его проводит и как он связан с дальнейшим обучением. Это поможет избежать ситуации, когда HR считает вводный этап завершенным, а руководитель ждет, что новичка еще обучат работе с продуктом.

Компания ждет, что новичок освоит обязанности и сможет работать самостоятельно. Для него самого в первые недели важнее другое: понять требования руководителя и получить помощь там, где пока не хватает опыта. Обе стороны стоит учитывать, когда формулируют цели адаптации персонала.

Общего пожелания «быстрее ввести в должность» для плана недостаточно. Цели и задачи адаптации персонала нужно связать: если от специалиста поддержки ждут самостоятельных ответов на типовые обращения, ему понадобятся изучение продукта и практика на таких обращениях. Руководитель заранее выбирает задания и объясняет, что будет проверять в ответах.

При этом обучение рабочим операциям охватывает лишь часть программы. Профессиональная адаптация сотрудника касается продукта, инструментов и стандартов работы. Другие виды адаптации персонала помогают учесть отношения с коллегами, устройство компании и рабочий режим.

Социально-психологическая адаптация связана с отношениями в команде: знакомством с коллегами, привычным стилем общения, готовностью задавать вопросы. Организационная помогает разобраться в устройстве компании — кто согласует расходы, где оформить отпуск, кому сообщить о проблеме. Психофизиологическая касается привыкания к режиму и нагрузке, что особенно заметно при сменной работе.

Отдельно выделяют первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация персонала относится к началу трудовой жизни: человек осваивает и профессию, и рабочие отношения. Вторичная нужна при смене компании или должности, когда опыт уже есть. Она не обязательно короче: знакомая профессия может потребовать освоения сложного продукта или новых обязанностей.

Адаптация к изменениям может понадобиться и сотруднику, который остается на своей должности. Например, после реорганизации ему нужно разобраться, кто теперь согласует решения и как взаимодействовать с другими отделами.

На программу влияют и условия адаптации персонала. У удаленного сотрудника меньше случайных разговоров с коллегами, поэтому знакомство с командой придется организовать отдельно. На производстве время для обучения нужно найти в графике смен: новичок и наставник должны работать вместе, когда предстоит освоить новую операцию.

Адаптация новых сотрудников в организации начинается с подготовки к их выходу. Ниже — пример программы на 90 дней. Это ориентир для планирования: сроки меняют с учетом должности и опыта, а поддержку при необходимости продолжают после итоговой встречи.

До выхода стоит сообщить, когда и куда прийти, кто встретит новичка и как пройдет первый день. Для удаленного сотрудника вместо адреса офиса понадобятся ссылка на первую встречу и инструкции по подключению. Вводные курсы можно запланировать на рабочее время.

Оформление приема на работу идет по своим правилам. До подписания трудового договора работодатель знакомит сотрудника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, локальными актами, связанными с его работой, и коллективным договором. Это требование статьи 68 ТК РФ; вводный курс сам по себе такую процедуру не заменяет.

Срок адаптации не равен испытательному сроку. По статье 70 ТК РФ испытание по общему правилу ограничено тремя месяцами. Для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений — шестью месяцами, если федеральный закон не устанавливает иное. При договоре на два-шесть месяцев предел составляет две недели. Для ряда работников испытание не устанавливают. План адаптации составляют и для сотрудников без испытательного срока.

Подбор и адаптация персонала должны опираться на одни и те же требования к должности. Если на собеседовании обсуждали одни обязанности, а в первую неделю новичку поручили другие, руководителю придется объяснить расхождение и согласовать задачи с сотрудником.

После принятия предложения рекрутер передает HR и руководителю профиль должности, договоренности о работе и сведения о том, что кандидату предстоит освоить. Здесь нужны конкретные наблюдения: с какой программой человек уже работал, где ему потребуется обучение, какие задачи его заинтересовали. Личные оценки вроде «кажется несамостоятельным» мало помогают составить план.

Профиль должности становится основой программы. Если при отборе проверяли умение вести переговоры, в адаптацию включают знакомство с продуктом и разбор разговоров с клиентами. Повторно учить базовым приемам опытного специалиста стоит лишь там, где практика показала пробел.

Рекрутеру полезна и обратная связь после выхода новичка. Например, несколько сотрудников подряд говорят, что не ожидали сменного графика. Тогда нужно проверить, насколько ясно его описывают в вакансии и обсуждают на собеседовании. Если же ожидания совпали, но рабочее место не готово, исправлять предстоит подготовку к выходу.

Причины ранних увольнений HR разбирает вместе с рекрутером и руководителем. Сам факт ухода не показывает, на каком этапе возникла проблема. Такая обратная связь помогает улучшать и программу адаптации, и систему подбора персонала.

Система управления адаптацией персонала распределяет обязанности между участниками. В небольшой компании несколько ролей может совмещать один человек. Главное — заранее договориться, кто готовит план, кто обучает и кто оценивает результат. В положении об адаптации или регламенте можно закрепить обязанности участников, сроки встреч и порядок оценки результатов.

HR-специалист организует процесс: готовит шаблоны, согласует программу с руководителем, проверяет назначение наставника, собирает обратную связь. По итогам нескольких программ он может увидеть общие трудности: например, новички из разных отделов не находят нужные регламенты.

Линейный руководитель отвечает за содержание работы. Он ставит первые задачи, определяет критерии на 30-й, 60-й и 90-й день и обсуждает результаты с сотрудником. Если требования к заданию изменились, руководитель объясняет это новичку и обновляет план.

Наставник помогает в ежедневной практике: показывает рабочие приемы, разбирает ошибки, подсказывает, к кому обратиться. Для этого ему выделяют время. Если наставничество просто добавить к полной нагрузке, новичок будет ждать помощи, а наставник — откладывать собственные задачи.

Коллеги знакомят сотрудника с повседневной жизнью команды: приглашают на общие обсуждения, рассказывают о своей работе и объясняют, с какими вопросами к ним можно обратиться.

Сам сотрудник тоже участвует в адаптации: выполняет задания, сообщает о трудностях, задает вопросы. Ему нужно знать, куда обратиться, если наставник недоступен или указания разных участников противоречат друг другу. Это лучше включить в памятку первого дня.

План адаптации сотрудника содержит задачи, сроки, ответственных и критерии выполнения. По записи «изучить продукт» трудно понять, что именно должен уметь новичок после обучения. Лучше указать рабочее действие и способ его проверки.

Готовую структуру документа с примерами по трем ролям и шаблоном плана на 30−60−90 дней мы разбираем отдельно — пример программы адаптации сотрудника с шаблоном плана.

Рассмотрим условный пример для специалиста поддержки. Клиент сообщает, что оплатил заказ, но в личном кабинете он остался неоплаченным. Новичок должен проверить сведения об оплате, запросить недостающие данные и решить, может ли он ответить сам или нужно передать обращение другому специалисту. Наставник дает ему учебное обращение и проверяет порядок действий, а затем обсуждает подготовленный ответ.

Допустим, ответ написан вежливо, но сотрудник обещает возврат денег, хотя не имеет права его согласовать. В таком случае повторное чтение всего курса о продукте мало поможет. В план добавляют разбор полномочий и еще одно обращение с похожей развилкой. Критерий выполнения теперь понятен: сотрудник верно определяет, какое решение может принять сам, и объясняет клиенту следующий шаг.

Для программы на 90 дней первые задачи связывают со знакомством с продуктом и правилами работы. К 30-му дню руководитель оценивает, что сотрудник освоил с помощью наставника. К 60-му — какие типовые задачи выполняет сам. К 90-му обсуждают готовность к согласованной нагрузке и дальнейшее обучение. Если задачи роли осваиваются быстрее или дольше, календарь меняют.

Программа может включать несколько инструментов:

Методы адаптации персонала выбирают под рабочие задачи. Например, адаптация сотрудников отдела продаж может включать тренировку переговоров и разбор диалогов с клиентами. Руководителю нового подразделения понадобятся встречи с командой и знакомство с порядком принятия решений. Один вводный курс не покрывает обе ситуации.

План должен учитывать время на обучение. Если сотруднику сразу дают полную рабочую нагрузку, задания по адаптации начинают конкурировать с текущей работой. На промежуточной встрече руководитель проверяет, успевает ли новичок учиться и выполнять задачи. При перегрузке нужно пересмотреть приоритеты и сроки.

После первых заданий руководителю уже есть что обсуждать с новичком. В примере с поддержкой он проверит, перестал ли сотрудник обещать клиенту то, что не вправе согласовать. Контроль адаптации сотрудников на уровне всей программы отвечает на более широкий вопрос: сколько времени занимает подготовка к работе и какие трудности повторяются у разных новичков.

Срок выхода на плановые показатели, или Time-to-Productivity (TTP). Его рассчитывают как разницу между датой достижения согласованного результата и датой начала работы. До запуска программы нужно определить сам результат: какие задачи сотрудник выполняет, с каким качеством и насколько самостоятельно. Иначе одинаковое число дней будет означать разную степень готовности.

Текучка первых 90 дней. Для расчета выбирают группу сотрудников, с даты выхода каждого из которых прошло не менее 90 дней. Число уволившихся в первые 90 дней работы делят на общее число принятых сотрудников в группе, включая уволившихся, и умножают на 100%. Такой расчет показывает долю ранних увольнений среди тех, чей период наблюдения уже завершен.

Доля прошедших испытательный срок. В группе сотрудников, принятых с испытанием, выделяют тех, кто успешно его завершил. Их число делят на число сотрудников этой группы с известным результатом испытания, включая ушедших до его окончания, и умножают на 100%. Тех, у кого испытание еще идет, учитывают отдельно. Для сравнения программ лучше дождаться итогов по всей группе: ранние уходы становятся известны раньше, чем успешное завершение испытания.

Готовность рекомендовать работодателя, или eNPS (Employee Net Promoter Score). Сотрудники отвечают по шкале от 0 до 10, насколько готовы рекомендовать компанию как место работы. Оценки 9−10 относят к промоутерам, 0−6 — к критикам, 7−8 — к нейтральным ответам. eNPS равен доле промоутеров минус доля критиков; обе доли считают в процентах от всех ответивших, включая нейтральных. Подробнее о расчете — в описании eNPS у Qualtrics. Показатель дополняют вопросом о причинах оценки: одно число не объясняет, что именно нужно улучшить.

Доля задач, выполненных вовремя. Среди пунктов чек-листа, срок выполнения которых уже наступил, считают выполненные вовремя. Это число делят на общее число таких пунктов и умножают на 100%. Просрочка подсказывает, что проверить: содержание задания, доступы, нагрузку или помощь наставника. Сама по себе она не объясняет причину задержки.

В конце первой недели полезно отдельно спросить, что мешает начать работу. На встречах в конце первого, второго и третьего месяца руководитель разбирает задания, сверяет ожидания и меняет план при необходимости. HR собирает обратную связь о программе: что пригодилось, чего не хватило, какие материалы оказались лишними.

Если нужно подробнее оценить учебную часть программы, можно использовать четыре уровня Киркпатрика: реакцию на обучение, освоение знаний, применение в работе и результат.

При разборе трудностей полезно проверить и организацию программы. Задержка с заданием может быть связана с нагрузкой или недоступностью наставника. Ниже — ситуации, которые стоит обсудить с участниками адаптации.

Начать исправления можно с одной повторяющейся трудности. Если новички не находят инструкции, сначала проверьте навигацию и актуальность базы знаний. Затем спросите следующую группу, стало ли проще. Другие примеры — в материале про частые ошибки при адаптации.

Когда программа согласована, часть действий можно автоматизировать. В Teachbase мы помогаем организовать обучение и отслеживать прогресс сотрудников. HR готовит материалы и правила назначения, а руководитель использует результаты обучения при обсуждении рабочих задач.

Автоматизация обучения позволяет настроить действия по событиям. Например, после добавления сотрудника в группу ему назначается курс, а после завершения программы — следующий учебный блок. Сценарий нужно заранее собрать из события, условий и действий.

Вводные материалы можно проходить со смартфона. По результатам обучения HR видит, кто завершил курс, а кому еще нужно время. На встрече с наставником можно сразу перейти к вопросам по материалу и разбору рабочих заданий.

Адаптация персонала и управление карьерой могут опираться на общие данные об обучении. После стартовой программы сотруднику можно назначить карьерный трек: определить этапы и требования к переходу, включить обучение, тесты и оценки. Например, освоенные вводные материалы не придется включать в дальнейший план, а навыкам, которые еще требуют практики, можно уделить больше времени.

Покажем, как назначать обучение новичкам и отслеживать их результаты в Teachbase.Оставить заявку на демо.