#дизайн_обучения
Модель 70:20:10 в корпоративном обучении: как устроена и как ее применять
Разбираем, как использовать модель 70:20:10 в корпоративном обучении. Какие возможности она дает бизнесу, в чем ее ограничения и как ее внедрить за пять шагов.
30.09.2026 
Telegram
WhatsApp
ВКонтакте
Twitter (X)
Одноклассники
Модель 70:20:10 в корпоративном обучении объединяет три источника развития: рабочие задачи, общение с коллегами и формальное обучение. Числа условно обозначают вклад каждого источника в профессиональное развитие: 70% — опыт, 20% — помощь других людей, 10% — курсы и тренинги. Это ориентир для составления программы, а не обязательное распределение часов, занятий или бюджета.
Подход 70:20:10 используют при планировании обучения персонала: от адаптации новичков до подготовки кадрового резерва и развития руководителей. При этом одинаковый набор занятий не подойдет всем. Новому сотруднику могут понадобиться подробные инструкции и работа под наблюдением коллеги. Опытному специалисту — задача, с которой он раньше не сталкивался, и обсуждение выбранного решения.
В материалах об обучении встречаются названия «правило 70:20:10», «принцип 70:20:10» и «модель Дженнингса».
Как появилась модель: краткая история
Модель выросла из исследований Центра креативного лидерства (CCL): ученые изучали, какой опыт помогает руководителям развиваться. Соотношение 70:20:10 связано с работами Майкла Ломбардо и Роберта Эйхингера. Позднее Чарльз Дженнингс развил подход для применения в корпоративном обучении.
В описании модели CCL выделены сложные рабочие задачи, отношения, которые помогают развиваться, и формальное обучение. В программе эти источники можно сочетать: сотрудник изучает прием, пробует его в работе и обсуждает результат с коллегой.
Условная доля
Основные форматы
Роль в развитии
Что можно проверить
70% — опыт
Новая задача, участие в проекте, временная работа в другом отделе
Применение навыка в рабочих условиях
Качество результата, самостоятельность сотрудника
20% — общение
Наставничество, работа в паре, обсуждение решений
Помощь, обмен опытом и обратная связь
Что сотрудник изменил после обсуждения
10% — формальное обучение
Курс, тренинг, семинар, вебинар
Изучение правил и способов работы
Понимание материала и выполнение учебного задания
Условная доля
Основные форматы
Роль в развитии
Что можно проверить
70% — опыт
Новая задача, участие в проекте, временная работа в другом отделе
Применение навыка в рабочих условиях
Качество результата, самостоятельность сотрудника
20% — общение
Наставничество, работа в паре, обсуждение решений
Помощь, обмен опытом и обратная связь
Что сотрудник изменил после обсуждения
10% — формальное обучение
Курс, тренинг, семинар, вебинар
Изучение правил и способов работы
Понимание материала и выполнение учебного задания
70% — обучение через опыт
Обучение через опыт начинается с задачи, которая требует освоить что-то новое. В плане стоит уточнять, чему именно сотрудник будет учиться.
Например, специалист может взять задачу чуть сложнее привычных, временно поработать в другом отделе или участвовать в проекте нескольких команд. На освоение новой задачи нужно выделить время. Если текущую нагрузку не пересмотреть, сотрудник может отложить учебную задачу ради срочных дел.
По данным исследования Teachbase, 48% сотрудников не успевают учиться из-за загрузки по работе.
После завершения задачи полезен короткий разбор. Сотрудник объясняет, какое решение принял, что получилось и что попробует иначе. Руководитель помогает заметить ошибки и удачные действия. Выводы лучше записать так, чтобы к ним можно было вернуться перед следующей похожей задачей.
20% — обучение через общение с коллегами
К этой части относятся наставничество, коучинг, работа в паре, профессиональные сообщества и обратная связь. Обмен опытом может происходить и без назначенных встреч: коллега объясняет сложный случай или показывает удобный способ работы.
Если компания организует программу наставничества, стоит заранее договориться о цели и времени встреч. Это помогает участникам выделить время на обучение среди текущих задач. На встрече лучше разобрать конкретную ситуацию, чем ограничиться общим вопросом о том, как идут дела.
При реверсивном наставничестве младший коллега делится знаниями с более опытным. Например, показывает, как работать с инструментом, которым сам уверенно пользуется. Роли в такой паре зависят от того, что участники умеют и чему хотят научиться.
10% — формальное обучение
Курсы, тренинги и вебинары знакомят сотрудников с правилами и подходами, которые затем можно применять в работе. Учебная программа также дает возможность разобрать ситуацию без последствий для клиента или проекта.
Выбирать объем такой подготовки стоит по задаче. Если сотрудник не знает основ, ему потребуется время на их изучение. Сокращать курс ради цифры 10% нет смысла. Важнее определить, какие знания понадобятся перед практикой, а к каким материалам человек сможет обращаться по мере необходимости.
При планировании корпоративного обучения подход помогает проверить связь между занятиями и работой. В зависимости от того, как устроена программа, компания может получить несколько преимуществ:
Сотрудник осваивает навык на задаче, которая нужна команде. Руководителю проще объяснить, зачем проходить обучение и где пригодятся знания.
Опыт специалистов становится доступнее коллегам. Разборы решений и совместная работа помогают передавать приемы, которые трудно описать в инструкции.
Появляется основание пересмотреть расходы на внешние тренинги. Часть вопросов можно разобрать внутри команды, а обучение у внешних экспертов оставить для тем, по которым не хватает собственных знаний.
Развитие можно планировать в течение года. Для этого не обязательно ждать общей учебной программы: подходящая задача может появиться в текущем проекте.
В системе адаптации персонала эти форматы можно объединить в последовательную программу. После знакомства с правилами новичок наблюдает за работой коллеги, затем выполняет задание с поддержкой и переходит к самостоятельной работе.
При этом наставничество тоже требует ресурсов. В бюджете обучения сотрудников нужно учитывать затраты рабочего времени на подготовку задач, встречи и проверку результатов. Перенос занятий на рабочее место сам по себе не означает экономию.
У модели есть пределы применения. Она не дает оснований утверждать, что любой сотрудник получает ровно 70% навыков из практики. Наблюдения о развитии руководителей нельзя без дополнительных обоснований превращать в универсальный расчет времени для всех профессий.
Трудности возникают и при попытке разнести занятия по независимым категориям. Например, сотрудник выполняет новую задачу вместе с наставником. Здесь одновременно есть практика и общение. Для плана полезнее описать цель этой работы, чем спорить, к какой доле ее отнести.
Если для работы предусмотрена обязательная подготовка, ее следует учитывать отдельно от условной пропорции. План сначала должен включать необходимые программы и проверки знаний. Оставшееся обучение можно подбирать под задачи сотрудника. Модель не служит основанием сокращать обязательную подготовку до 10%.
Есть и организационное ограничение. Если руководитель не выделяет время на разбор ошибок, сотруднику трудно понять, что менять. При перегрузке команды новый план рискует стать дополнительной обязанностью без поддержки. В такой ситуации стоит начать с доступной по объему задачи и договоренности о помощи, а затем расширять программу.
Для пилота выберите одну команду и навык, который нужен ей в работе. Проверьте, хватает ли наставнику времени и понятны ли сотрудникам задания. Пилот должен длиться достаточно долго, чтобы сотрудник успел выполнить задачу, получить обратную связь и попробовать еще раз.
Шаг 1. Диагностика текущего обучения
Выясните, как сотрудники учатся сейчас. Кроме курсов и вебинаров, учтите совместную работу, консультации коллег и разборы проектов. Часть этих занятий может не попадать в отчетность.
Обсудите с руководителем и сотрудниками результаты обучения. Какие знания удалось применить? Где по-прежнему нужна помощь? Ответы покажут, чего не хватает программе: материалов, практики или возможности получить обратную связь.
Шаг 2. Матрица компетенций и ИПР
Модель компетенций описывает требования к работе, а матрица компетенций помогает сопоставить их с навыками сотрудников. На этой основе можно выбрать цель и составить индивидуальный план развития (ИПР).
Цель лучше формулировать через наблюдаемое действие. Вместо «улучшить клиентский сервис» — «самостоятельно разбирать обращения по возвратам и объяснять клиенту порядок действий». В ИПР нужно указать задания, помощь наставника, материалы, срок и способ проверки. Эти записи объяснят участникам, что именно предстоит сделать.
Шаг 3. Подбор занятий под рабочую задачу
Для примера с обращениями по возвратам план может выглядеть так: сотрудник изучает правила и выполняет учебные задания, разбирает с наставником несколько обращений, затем отвечает клиентам самостоятельно в пределах своих полномочий. Сложные случаи передает коллеге по заранее согласованному порядку.
Если сотрудник знает правила, больше внимания можно уделить ответам клиентам. Если путает условия возврата, сначала нужно вернуться к материалам.
Шаг 4. Роль руководителя и наставника
Руководитель определяет, какие задачи можно поручить сотруднику и по каким признакам оценивать результат. Наставник помогает подготовиться и разбирает затруднения. В небольшой команде эти роли может совмещать один человек.
Руководитель и наставник договариваются, сколько времени займут встречи и в каких случаях потребуется помощь. При разборе наставник объясняет решение, а затем дает сотруднику самостоятельно выполнить похожую задачу. Для обратной связи подойдут конкретные наблюдения: что человек сделал, к чему это привело и какой способ стоит попробовать в следующий раз.
Шаг 5. Метрики и пересмотр плана
В оценке стоит разделять участие в обучении и изменения в работе. Число встреч показывает, что они состоялись, но не объясняет, чему сотрудник научился.
Что отслеживать
Пример для сотрудника поддержки
Участие в программе
Какие материалы изучены и какие обращения разобраны с наставником
Понимание правил
Может ли сотрудник объяснить решение учебной ситуации
Применение навыка
Верно ли применены условия возврата, указан ли следующий шаг для клиента; потребовалось ли исправлять ответ
Самостоятельность
В каких случаях нужна подсказка и уменьшается ли потребность в ней
Что отслеживать
Пример для сотрудника поддержки
Участие в программе
Какие материалы изучены и какие обращения разобраны с наставником
Понимание правил
Может ли сотрудник объяснить решение учебной ситуации
Применение навыка
Верно ли применены условия возврата, указан ли следующий шаг для клиента; потребовалось ли исправлять ответ
Самостоятельность
В каких случаях нужна подсказка и уменьшается ли потребность в ней
При составлении ИПР договариваются о дате разбора. Сам разбор проводят после выполнения выбранной задачи или завершения этапа проекта. Руководитель и сотрудник сравнивают результаты с заранее согласованными критериями и решают, нужна ли дополнительная практика, помощь наставника или следующая задача.
Для оценки подходят сопоставимые задачи до и после обучения. Если обращения стали сложнее, одно лишь увеличение времени ответа не говорит об ухудшении работы.
Система управления обучением (LMS) помогает организовать учебную часть программы: назначить курсы, провести тестирование и собрать результаты. При выборе платформы стоит отдельно проверить, можно ли хранить ИПР, назначать практические задания и фиксировать комментарии наставника. Набор возможностей зависит от продукта.
Для поиска направлений развития можно использовать оценку 360, которая собирает обратную связь от людей, работающих с сотрудником. Если план связан с переходом на другую роль, карьерные треки помогают показать, какие навыки предстоит освоить. Эти инструменты дополняют программу, но их не требуется включать в каждый ИПР.
При большом числе назначений автоматизация обучения помогает сократить ручную работу с программами и отчетами. Для сотрудников без постоянного доступа к компьютеру стоит предусмотреть мобильное обучение. На разборе ИПР руководитель сопоставляет результаты тестирования с оценкой рабочих заданий. Так можно заметить, где сотрудник уже знает правила, но пока затрудняется их применять.
Соблюдать пропорцию любой ценой. Не нужно сокращать курс или добавлять задания только ради соотношения 70:20:10. Если сотруднику не хватает знаний, дайте ему время разобраться в теме.
Не выделять время на обучение. Если у сотрудника весь день занят работой, новые задания придется отложить. Заранее договоритесь, что можно перенести или передать коллегам.
Выбирать наставника только по опыту. Важно, чтобы он умел объяснять, отвечал на вопросы и помогал разбирать ошибки.
Проверять только прохождение курса. Результат теста не показывает, как сотрудник применяет знания. Посмотрите, справляется ли он с рабочей задачей самостоятельно.
Не обновлять план развития. Если сотрудник уже освоил навык или задача потеряла актуальность, план нужно пересмотреть.
Часто задаваемые вопросы
70:20:10 описывает источники развития, а цикл Колба — процесс обучения через опыт. Человек выполняет действие, обдумывает результат, делает выводы и проверяет их в новой попытке. В программе эти подходы можно сочетать: выбрать рабочее задание и предусмотреть время на его разбор и повторение. Простого участия в проекте для такого цикла недостаточно — нужно вернуться к полученному опыту.
При подготовке к управленческой роли будущему руководителю поручают координацию небольшой команды, дают возможность обсуждать решения с опытным коллегой и подбирают обучение по делегированию. Заранее стоит определить границы полномочий и порядок помощи. Тогда участник сможет пробовать новые действия, а руководитель программы — наблюдать за тем, как меняется его работа.
Не стоит использовать часы как проверку соответствия модели. Их полезно учитывать для планирования нагрузки и расходов, но они не показывают вклад занятия в развитие. По той же причине десять занятий не нужно обязательно делить на семь практических, два с наставником и один курс. Короткая консультация и длительный проект несопоставимы по одному лишь количеству.
Да, начать можно без отдельного отдела обучения. Для небольшой команды подойдут внешний курс, помощь опытного коллеги и рабочая задача, на которой сотрудник применит изученное. План можно вести в общей таблице. Главное организационное условие — договориться, кто отвечает за обучение и когда участники смогут им заниматься. Если вся поддержка зависит от одного человека, стоит заранее предусмотреть его замену.
Для пилота платформа необязательна. Потребность в ней стоит оценивать по объему ручной работы, числу программ и требованиям к отчетности. Чтобы сравнить варианты, можно посчитать время на назначения, напоминания и сбор результатов, затем учесть стоимость платформы и ее настройки.
Для первого запуска выберите навык, отсутствие которого мешает команде, и одну задачу для его отработки. Запишите, какой результат будет признаком успеха, кто поможет сотруднику и когда состоится разбор. После этого станет понятнее, какие материалы и инструменты нужны программе.
Для первого запуска выберите навык, отсутствие которого мешает команде, и одну задачу для его отработки. Запишите, какой результат будет признаком успеха, кто поможет сотруднику и когда состоится разбор. После этого станет понятнее, какие материалы и инструменты нужны программе.
70:20:10 описывает источники развития, а цикл Колба — процесс обучения через опыт. Человек выполняет действие, обдумывает результат, делает выводы и проверяет их в новой попытке. В программе эти подходы можно сочетать: выбрать рабочее задание и предусмотреть время на его разбор и повторение. Простого участия в проекте для такого цикла недостаточно — нужно вернуться к полученному опыту.
При подготовке к управленческой роли будущему руководителю поручают координацию небольшой команды, дают возможность обсуждать решения с опытным коллегой и подбирают обучение по делегированию. Заранее стоит определить границы полномочий и порядок помощи. Тогда участник сможет пробовать новые действия, а руководитель программы — наблюдать за тем, как меняется его работа.
Не стоит использовать часы как проверку соответствия модели. Их полезно учитывать для планирования нагрузки и расходов, но они не показывают вклад занятия в развитие. По той же причине десять занятий не нужно обязательно делить на семь практических, два с наставником и один курс. Короткая консультация и длительный проект несопоставимы по одному лишь количеству.
Да, начать можно без отдельного отдела обучения. Для небольшой команды подойдут внешний курс, помощь опытного коллеги и рабочая задача, на которой сотрудник применит изученное. План можно вести в общей таблице. Главное организационное условие — договориться, кто отвечает за обучение и когда участники смогут им заниматься. Если вся поддержка зависит от одного человека, стоит заранее предусмотреть его замену.
Для пилота платформа необязательна. Потребность в ней стоит оценивать по объему ручной работы, числу программ и требованиям к отчетности. Чтобы сравнить варианты, можно посчитать время на назначения, напоминания и сбор результатов, затем учесть стоимость платформы и ее настройки.
Для первого запуска выберите навык, отсутствие которого мешает команде, и одну задачу для его отработки. Запишите, какой результат будет признаком успеха, кто поможет сотруднику и когда состоится разбор. После этого станет понятнее, какие материалы и инструменты нужны программе.
Для первого запуска выберите навык, отсутствие которого мешает команде, и одну задачу для его отработки. Запишите, какой результат будет признаком успеха, кто поможет сотруднику и когда состоится разбор. После этого станет понятнее, какие материалы и инструменты нужны программе.
