ИПР помогает перевести пожелание «хочу расти в профессии» в конкретные действия. По нему сотрудник понимает, за что взяться сначала и к кому обратиться за помощью. Руководитель видит, какие задачи можно будет ему поручить, а специалист по персоналу (HR) подбирает подходящее обучение.

Допустим, отдел продаж начинает работать с крупными заказчиками. Менеджер хорошо продает небольшим компаниям, но пока не умеет вести переговоры с несколькими участниками со стороны клиента. В его план можно включить подготовку к таким встречам, совместные переговоры с руководителем и самостоятельную работу с новым сегментом. Так у обучения появляется понятная цель, а у сотрудника — возможность попробовать более сложные задачи с поддержкой.

Индивидуальный план развития также дает повод обсудить ожидания от карьеры. Человек может хотеть повышения, перехода в другую специализацию или углубления знаний в своей области. Эти пожелания стоит учитывать вместе с потребностями бизнеса. Подробнее о пользе такого подхода — в статье о том, зачем развивать сотрудников.

План нужен, когда сотруднику предстоит освоить новые задачи или улучшить работу, с которой он уже знаком. Компания может составлять ИПР ежегодно для всех или выбирать участников под конкретную программу. В обоих случаях стоит сначала определить, какую задачу решит документ.

Задачи будут отличаться в зависимости от опыта человека:

В кадровый резерв могут включать сотрудников с высоким потенциалом — HiPo. Их планы ориентированы на будущую должность, но ИПР полезен и тем, кто хочет развиваться в своей специализации.

Собственные цели могут быть и у наставника: например, давать обратную связь так, чтобы ученик сам находил и исправлял ошибки.

Поводом могут стать результаты оценки компетенций, перевод на новую должность, включение в кадровый резерв или запуск проекта. Инициатива может исходить и от самого сотрудника. Если он хочет освоить смежную область, стоит обсудить, где компания сможет применить эти навыки и кто поможет их развить.

Дата начала зависит от подготовки к обучению. Перед запуском проекта нужно оставить время на освоение инструментов, а после оценки — обсудить ее результаты с сотрудником. Если новая задача появится только через полгода, часть практики можно запланировать ближе к этому сроку. Необязательно ждать очередного годового пересмотра, чтобы внести такие изменения.

Разработка ИПР начинается с разговора сотрудника и руководителя. Один знает свои интересы и трудности, другой — приоритеты подразделения и доступные ресурсы. HR помогает организовать эту работу, если в компании есть такая функция. В небольшой команде сотрудник и руководитель могут договориться напрямую.

Сотрудник предлагает цели, рассказывает, что ему мешает справляться с задачами, и участвует в выборе обучения. По мере выполнения плана он сохраняет результаты работы и сообщает о затруднениях. Если для обучения нужно участвовать во встречах с клиентами, а сотрудника пока не приглашают, об этом нужно сообщить руководителю заранее.

Руководитель уточняет ожидаемые результаты и помогает выбрать приоритеты. Он договаривается о времени на обучение, выделяет подходящие задачи и решает, кто будет оценивать результат. На встречах с сотрудником руководитель обсуждает, что уже получается и где нужна поддержка. Его участие особенно важно, если для практики требуется изменить привычное распределение работы в команде.

HR или специалист по обучению предлагает шаблон, подбирает программы и помогает найти наставника. При работе с несколькими подразделениями он следит, чтобы участники одинаково понимали правила оценки и сроки. Он также помогает установить порядок согласования и обновления планов, чтобы участники работали с актуальными версиями.

В ИПР нужно связать цель с действиями и проверкой результата. Для этого подойдут восемь полей. Форму выбирают по удобству работы: таблица, карточка в системе или текстовый документ.

В план стоит включить:

Имя сотрудника, должность, период и дату согласования удобно указать над таблицей. Это поможет отличить новый план от предыдущего. Если в компании используют подписи или электронное согласование, для них тоже нужно предусмотреть место.

Дополнительные поля нужны, когда без них трудно организовать работу. Например, ссылка на модель компетенций поможет свериться с требованиями к должности, а отдельная графа расходов — согласовать внешний курс. Не стоит добавлять поле, если его никто не будет заполнять или использовать при обсуждении результатов.

SMART помогает сформулировать цель, а 70:20:10 — подобрать способы обучения. Их можно использовать вместе: сначала описать желаемый результат, затем решить, какие знания и практика нужны сотруднику.

В одной из распространенных расшифровок SMART цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), связанной с задачей (Relevant) и ограниченной сроком (Time-bound). По этим пяти признакам удобно проверить формулировку. Если неясно, как оценить результат или успеет ли сотрудник выполнить задания при доступных ресурсах, цель нужно уточнить.

Модель 70:20:10 описывает три источника развития: сложные рабочие задачи — 70%, взаимодействие с другими людьми — 20%, организованное обучение — 10%. Center for Creative Leadership связывает ее с исследованиями того, как учатся руководители. При составлении ИПР удобно использовать эту модель как напоминание о практике и обратной связи. Не нужно механически делить каждый час или бюджет в указанной пропорции: состав занятий зависит от задачи и подготовки человека. Для нового инструмента может понадобиться больше объяснений, для знакомого — больше самостоятельной работы.

Начните с рабочих задач, затем переходите к оценке навыков, целям и обучению. Так проще проверить, зачем нужен каждый пункт плана. Документ составляют вместе с сотрудником. Если не хватает времени, бюджета или задач для практики, предыдущие решения пересматривают.

Обсудите, что должно измениться в работе сотрудника в ближайшие месяцы. Нужен ли ему новый навык для текущих обязанностей, подготовка к повышению или помощь с задачей, которая пока вызывает трудности? Ответ должен быть конкретнее, чем «работать быстрее и качественнее».

Например, руководитель хочет передать специалисту подготовку ежемесячного отчета. На встрече стоит разобрать, какие данные нужно собирать, какие ошибки встречаются и сколько времени занимает проверка. Может выясниться, что сотруднику не хватает доступа к данным или инструкции. Сначала нужно устранить эти препятствия, а затем определить, чему предстоит учиться.

Сравните требования к задаче с тем, что человек уже умеет. Примеры его работы, самооценка и наблюдения руководителя помогут увидеть, что уже получается, а что вызывает трудности. Если важно понять, как сотрудник взаимодействует с людьми, пригодится оценка 360 градусов — сбор обратной связи от тех, кто регулярно с ним работает. Выбор метода зависит от того, какой навык оценивают.

Модель компетенций сотрудников помогает описать ожидаемый уровень и выбрать приоритеты. Допустим, обнаружились шесть зон роста. Можно начать с двух-трех, которые сильнее влияют на ближайшие задачи, а остальные отложить. Это рабочий ориентир для обсуждения нагрузки, а не обязательное число для любого плана.

Цели индивидуального плана развития формулируют через действие, которое сотрудник сможет выполнить. Для каждой выбранной компетенции определите, где она проявится в работе. Одна цель может объединять несколько навыков: подготовка аналитического отчета требует и обработки данных, и умения объяснить выводы.

Вернемся к примеру с ежемесячным отчетом. Вместо «лучше разбираться в аналитике» запишите: «К 30 июня самостоятельно подготовить четыре ежемесячных отчета без ошибок в расчетах». Руководитель проверяет их по согласованному чек-листу. Для такой цели нужны четыре отчетных периода — убедитесь, что они укладываются в срок.

Подберите обучение под каждую цель. Курс дает базовые знания. Наставник помогает разобраться в сложных моментах, а практическое задание — применить изученное. Например, изучение системы учета клиентов (CRM) можно начать с инструкции и учебной базы. Затем сотрудник заполнит карточки под наблюдением наставника и перейдет к самостоятельной работе.

Для развития переговорных навыков сочетание будет другим: короткий курс по подготовке к встрече, наблюдение за опытным коллегой, собственные переговоры и разбор результата. Здесь пригодится наставничество в компании, в том числе обмен опытом между сотрудниками разных поколений. Обсудите с наставником, какие действия он будет наблюдать и какую обратную связь даст после встречи.

Срок ИПР сотрудника выбирают с учетом цели и возможностей практики. Для освоения конкретной операции может хватить короткого цикла. Подготовка руководителя к управлению несколькими командами займет больше времени. План на полгода или год разделите на этапы, чтобы не откладывать оценку до последнего месяца.

Ресурсы — это не только стоимость курса. Сотруднику могут понадобиться доступ к программе, время наставника, учебные материалы и задачи для самостоятельной работы. Обсудите, сколько часов в неделю можно выделить на обучение и что придется перенести. Если практика входит в обычные обязанности, укажите это отдельно. В примере с отчетом сотрудник учится на реальных данных, а наставник отводит полчаса на проверку.

На согласовании проверьте приоритеты, объем работы и критерии результата. Если у сотрудника две срочные цели, руководитель помогает выбрать, с какой начать. Пункты, для которых пока нет времени или практики, можно перенести в следующий цикл. Причину переноса стоит записать, чтобы при следующем обсуждении было понятно, почему цель отложили.

Разберите спорные формулировки до начала работы. Например, «самостоятельно провести встречу» может означать и встречу без участия руководителя, и подготовку всей повестки без его помощи. Когда участники одинаково понимают критерий, проще оценить результат. В финальной версии зафиксируйте договоренности и способ согласования, принятый в компании.

Сохраните план там, где сотруднику и руководителю удобно его обновлять: в общей таблице, HR-системе или LMS — системе управления обучением. Назначьте ответственного за актуальность документа. Итоги встреч, изменения сроков и ссылки на выполненные задания лучше хранить рядом с целями, чтобы не искать их в переписке.

Сразу договоритесь о следующей встрече. Например, раз в месяц можно обсуждать выполненные задания и затруднения, а раз в квартал — пересматривать приоритеты. Частоту подбирают под задачу: стажеру на первых этапах обратная связь может понадобиться чаще. Практические способы организовать такие проверки разобраны в материале про контроль обучения персонала.

Ниже показано, как выглядит индивидуальный план развития, на примерах трех должностей. Задачи, числа и сроки в них условные: замените их с учетом работы вашей компании.

Перенесите шаблон индивидуального плана развития в документ или таблицу. Над ним укажите имя сотрудника, должность, период и дату согласования. Для каждой цели скопируйте восемь полей. Темы индивидуального плана развития уточняйте до конкретного действия: «подготовка вопросов для переговоров» вместо «продажи».

Этот пример ИПР сотрудника подойдет как основа для подготовки к работе с крупными заказчиками. В центре плана — ведение переговоров. Число сделок можно отслеживать дополнительно, учитывая условия рынка и сроки принятия решений клиентами.

Руководителю предстоит согласовать работу нескольких подразделений. Для практики выбран проект с ИТ и маркетингом. До начала обучения нужно подтвердить, что коллеги смогут участвовать и у проекта есть заказчик, который примет результат.

Для новичка план охватывает первые самостоятельные задачи. Его стоит связать с тем, как устроена система адаптации новых сотрудников, чтобы не дублировать вводное обучение.

Если сотрудник справился с учебной задачей, но пока не работал самостоятельно, отметьте это в результате. Наставнику будет понятно, какую часть проверки еще предстоит провести.

Результат индивидуального плана развития проверяют по критериям, о которых договорились заранее. Завершенный курс подтверждает прохождение обучения, но для рабочей цели нужны и другие свидетельства: выполненное задание, наблюдение наставника или изменение качества работы. Модель Киркпатрика помогает разделить оценку обучения на четыре уровня.

На каждом уровне проверяют свое:

В примере с отчетами на итоговой встрече нужно посмотреть выполненные работы и результаты их проверки. Сертификата курса для оценки этой цели недостаточно. Если ошибок стало меньше, обсудите, что этому помогло: новые навыки, обновленный шаблон или участие коллег. Изменение рабочего показателя не стоит автоматически приписывать одному обучению.