На старте обучения важно рассказать сотрудникам о его пользе: как новые знания и навыки помогут в работе, что ценного для карьеры добавится в резюме. Иначе есть риск, что обучение будет восприниматься как школьная программа, «выучи то не пойми зачем».

В процессе и после обучения важно давать обратную связь. Даже если кажется, что сотрудник и сам понимает, что раз повысили и замечаний нет, значит все хорошо. Функция обратной связи — укрепление понимания, кто ты, какие у тебя сильные и слабые стороны. Понимание себя упрощает работу: грамотно распределяешь время (это мне тяжело дается, запланирую время с запасом), осознанно прокачиваешь навыки, просто чувствуешь себя увереннее.

Собирать обратную связь с сотрудников тоже важно. Понятна ли учебная программа, хватило ли ее для подготовки к новой должности, удобно было совмещать обучение с работой, знания пригодились? Ответы на эти вопросы помогут сделать процесс развития комфортнее и эффективнее.

Все логично: если человек пришел работать в отдел продаж, то развиваем его до старшего продавца, а потом до руководителя. Но иногда логику нужно менять. Может оказаться, что решение пойти в продажи было временным, хотелось попробовать новое или надо было продержаться в кризис. А вообще у сотрудника другая специализация или есть таланты, которые будут полезны в другом отделе.

Чтобы развивать сотрудников не только по стандартным схемам, нужно хорошо их знать. Чем увлекаются и насколько серьезно, думали ли о смене профессии, какими непрофильными навыками владеют. Индивидуальный подход более трудоемкий (сбор информации, организация хранения, анализ), зато он позволяет делать ювелирные кадровые ходы.

Еще один ошибочный стандарт в развитии — растить сотрудников только вертикально, то есть до руководящих позиций. Сотрудники, которые не хотят руководить, в итоге остаются без развития. Непонятно, куда их растить и что это даст. При этом у компании есть потребность в сильных средних специалистах, которые могли бы быть наставниками, экспертами, работать автономно или с особыми клиентами.

Способ закрыть потребности обеих сторон — горизонтальное развитие. Это рост до весомых позиций без административных задач (не отвечаешь за судьбы проектов, отдела, сотрудников). Сильные специалисты без руководительских амбиций получают возможность себя реализовать, а компания — мощные средние кадры.

Больше о горизонтальном развитии читайте здесь.