Методика STAR — техника поведенческого интервью: кандидат описывает конкретный случай, а интервьюер помогает восстановить ход событий. Название складывается из первых букв английских слов Situation, Task, Action, Result. Если в рассказе не хватает одной из частей, интервьюер задает уточняющий вопрос.

Автор метода — американская компания DDI (Development Dimensions International). Ее основатель Уильям Бихэм пишет, что формат STAR появился вместе с системой поведенческого интервью Targeted Selection. DDI вывела эту систему на рынок в начале 1970-х. Принцип STAR такой: чтобы предсказать поведение человека в работе, нужно узнать, как он действовал в похожих ситуациях раньше.

В русскоязычных статьях букву T иногда расшифровывают как Target — цель. Сама DDI объединяет первые буквы в один блок ST — Situation/Task, потому что ситуация и задача вместе описывают контекст. В любом случае интервьюеру нужно выяснить, за что отвечал сам кандидат и какой результат от него ожидали.

Модель STAR, система STAR и техника STAR (STAR method) — названия той же схемы. В русскоязычных материалах встречается и написание «метод стар».

В свободной беседе вопросы часто зависят от того, что кандидат написал в резюме или упомянул в разговоре. В интервью по методу STAR интервьюер заранее выбирает компетенции и просит привести примеры, по которым сможет их оценить.

Главное правило — спрашивать о прошлом, а не о гипотетическом будущем. Вопрос «Как вы поступите с недовольным клиентом?» показывает, какое решение кандидат предлагает. Вопрос «Расскажите о случае, когда клиент был недоволен вашей работой. Что вы сделали?» позволяет обсудить его опыт. Для оценки навыка важно выяснить, что человек сделал сам и к чему это привело.

Вместо вопроса «Умеете ли вы работать в команде?» попросите: «Вспомните проект, где вам пришлось договариваться с коллегами из другого отдела».

В метаанализе Пола Сакетта и соавторов 2022 года структурированные интервью показали самую высокую валидность среди методов отбора: r = 0,42. У тестов когнитивных способностей этот показатель — 0,31. Коэффициент отражает связь оценки при отборе с последующей успешностью в работе; его нельзя понимать как процент верных решений. Эти результаты относятся к структурированным интервью в целом, а не отдельно к STAR.

Чтобы интервью по компетенциям STAR было структурированным, подготовьте общие вопросы и критерии оценки. Такое интервью обычно встраивают в систему подбора персонала после отбора резюме.

Близкие техники выбирают, когда нужен более короткий или более подробный ответ.

По методике STAR оценивают поведенческие компетенции: ответственность, работу в команде, умение решать конфликты, клиентоориентированность, лидерство, принятие решений, планирование и обучаемость. Эти качества проявляются в поступках, поэтому о них можно судить по конкретным рабочим случаям. Профессиональные знания STAR проверяет только косвенно: для них лучше подходят тестовое задание или технические вопросы.

Компетенции для интервью берут из профиля должности или модели компетенций компании. На одной встрече обычно проверяют 3—5 ключевых компетенций. Если взять больше, времени на подробный разбор примеров может не хватить. Например, для менеджера по работе с клиентами можно выбрать четыре: клиентоориентированность, умение решать конфликты, планирование и ответственность.

Интервью по методу STAR проходит в три этапа: подготовка вопросов и шкалы, разговор с уточнениями по каждой части ответа и фиксация оценок. Если использовать методику STAR для проведения собеседования без общих критериев, оценки по-прежнему будут зависеть от впечатления интервьюера.

Вопросы и шкалу стоит подготовить заранее: они понадобятся на всех интервью по этой вакансии. Перед собеседованием:

Выберите 3—5 компетенций из профиля должности.

Составьте на каждую 2—3 основных вопроса и уточнения к ним.

Опишите шкалу: какие действия кандидата соответствуют низкому, среднему и высокому уровню компетенции.

Подготовьте бланк для заметок по каждой части STAR.

Вопросы должны касаться только деловых качеств. Статья 64 Трудового кодекса РФ запрещает ограничивать права при приеме на работу по обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами, например по семейному положению или возрасту. Если вы записываете интервью, получите согласие кандидата на обработку персональных данных.

В начале встречи объясните формат: вы будете обсуждать конкретные рабочие случаи и уточнять детали. Задайте основной вопрос и дайте кандидату договорить. Затем спросите о том, чего не хватило в рассказе:

Не торопите собеседника: пауза на размышление — это нормально. На интервью по 3—5 компетенциям можно запланировать 45—90 минут. Продолжительность зависит от количества примеров и уточнений.

Записывайте ответ по частям S, T, A, R прямо во время разговора, а не по памяти после встречи. Если собеседование проводят двое, каждый ставит оценки самостоятельно, до общего обсуждения. Так интервьюеры не подстраивают свои оценки под мнение коллеги. Затем кандидатов сравнивают по баллам за каждую компетенцию. После найма результаты интервью учитывают при составлении плана онбординга.

Вопрос по методу STAR можно начать словами «Расскажите о случае, когда…» или «Вспомните проект, в котором…». Заранее определите, какую компетенцию будете оценивать по ответу. К основному вопросу подготовьте уточнения: что кандидат сделал лично и чем закончилась история.

Условный пример ответа по методу STAR на вопрос о клиентоориентированности: «Я работал менеджером в оптовой компании. Поставщик сорвал срок, и крупный клиент остался без товара перед акцией (S). Мне нужно было сохранить заказ и не потерять клиента (T). В тот же день я нашел другого поставщика, согласовал срочную доставку и каждый день сообщал клиенту, где находится груз (A). Товар пришел на два дня позже плана, клиент перенес начало акции и сохранил заказ ®».

Ответ по системе STAR оценивают по шкале с поведенческими индикаторами: баллы ставят за проявленную компетенцию, а не за то, насколько гладко кандидат рассказал историю. Единой шкалы у STAR нет, поэтому компания составляет ее сама до начала интервью.

Для каждой компетенции опишите действия, которые соответствуют разным баллам. По этому принципу строят BARS (behaviorally anchored rating scales) — шкалы с поведенческими якорями. Требования можно взять из матрицы компетенций компании.

Ниже — условная шкала для компетенции «работа в команде». По ней можно оценивать действия, о которых рассказывает кандидат. Перед использованием адаптируйте описания к должности.

Если кандидат не привел пример или его роль осталась неясной, данных для оценки недостаточно. Это не то же самое, что низкий уровень компетенции. Попросите другой пример, прежде чем ставить балл.

Если оценки интервьюеров расходятся, сначала обсудите, на какие действия кандидата каждый из них опирался. Порядок расчета итогового балла установите заранее. Методика оценки STAR должна быть одинаковой для всех кандидатов на одну должность.

Многие кандидаты готовятся к STAR-интервью заранее. Подготовка сама по себе не говорит о неискренности. Дополнительные вопросы нужны, если:

В последнем случае попросите рассказать о неудаче и о том, чему она научила кандидата. Не делайте вывод об обмане только из-за пауз или отсутствия цифр: не любой рабочий результат можно выразить числом.

Методика STAR помогает сравнивать кандидатов, если им задают одинаковые основные вопросы и оценивают ответы по общей шкале. Решение меньше зависит от первого впечатления и от того, насколько человек умеет себя подать. При подготовке интервью учитывайте ограничения метода:

Поэтому метод STAR при подборе персонала используют вместе с другими инструментами, а не вместо них.

Методику STAR применяют и для оценки действующих сотрудников: при отборе в кадровый резерв, решении о повышении и планировании развития. На интервью обсуждают рабочие случаи, в которых сотрудник использовал навык, необходимый для новой должности или задачи. Технологию STAR в оценке персонала используют вместе с оценкой 360°. Обратная связь коллег помогает выбрать темы для интервью, а сотрудник объясняет, как действовал в конкретных ситуациях. Результаты оценки компетенций сотрудников используют при составлении индивидуального плана развития.

Чтобы оценки разных руководителей были сопоставимы, разберите с ними несколько одинаковых ответов и обсудите основания для каждого балла. Такой разбор можно включить в обучение интервьюеров.

Начните с одной вакансии. Выберите для нее 3—5 компетенций, составьте по 2—3 вопроса на каждую и опишите шкалу из пяти уровней. Проведите несколько интервью вдвоем с коллегой и сравните оценки, которые вы поставили независимо. Если они сильно расходятся, уточните описания уровней. Затем подготовьте вопросы и шкалы для других должностей: готовый набор для одной вакансии не обязательно подойдет другой.