Как подготовить оргструктуру к внедрению системы обучения, чтобы избежать «автоматизированного хаоса»
Колонка Наталии Горбачевской, эксперта в теме развития персонала, члена Ассоциации организационного развития, оргтерапевта — о том, почему внедрение системы обучения может превратиться в автоматизированный хаос и как этого избежать.
Больше полезного в телеграм-канале Наталии — «Оргдизайн проще, чем кажется»
02.09.2026 
Telegram
WhatsApp
ВКонтакте
Twitter (X)
Одноклассники
Как правило, когда у бизнеса возникает проблема, есть большое желание быстро найти решение и бежать дальше.
Но быстрое решение предполагает много допущений, применения приемов, которые сработают «здесь и сейчас», а в долгосрочной перспективе не будут эффективны. И даже могут стать ограничением.
Например, представим себе самое простое — адаптация новичка в компании. Пока компания была небольшой, новички могли приходить, беседовать с собственником и начинать действовать самостоятельно. Позже у собственника стало не хватать времени встречаться с каждым новым сотрудником. И вот секретарь (как вариант), увидев растерянные глаза новобранца, временно взяла на себя обязанности объяснить, какие здесь правила. Потом секретарь поменялась, но при передаче дел этот «функционал» не передала.
Руководители, которые привыкли, что эта «головная боль» была не их, стали жаловаться на то, что люди какие-то не такие приходят, не сообразительные. И кто-то решил, что нужно купить платформу для онбординга и все заработает. Собственник оплатил счет, платформу поставили и даже покидали туда регламентов. Но, как оказалось, новые люди не видели никакой логики в куче материалов. Так что ситуация не поменялась.
Прежде чем внедрять что-либо, стоит сначала выяснить, готова ли система это принять. Обычно диагностика строится на нескольких простых, но часто пропускаемых этапах:
Интервью с ключевыми сотрудниками — с теми, кто ежедневно вовлечен в процесс.
Например, собственник ставит задачу: «Внедрить корпоративный университет, чтобы все стали продавать лучше». Но интервью с менеджерами показывает, что они знают процесс «продажи», но им нужны актуальные апдейты по продукту, чтобы не тратить время на звонки в техподдержку.
Наблюдение на месте, а не только опрос. Этот шаг чаще всего пропускают: вместо того чтобы пойти и посмотреть, как процесс происходит на практике.
Внутренний эксперт жалуется, что у него нет времени записывать видео-лекции для новичков. Мы садимся рядом и наблюдаем за его работой. Выясняется, что он тратит два часа в день на то, чтобы найти нужные файлы в трех разных папках и ответить на одни и те же вопросы в чате. Небольшой редизайн процесса освободит необходимый ресурс.
Нормирование стандартных операций — сколько времени реально занимают типовые действия. Без этого невозможно понять, что именно и в каком объеме предстоит автоматизировать.
Руководство планирует: «Внедрим новую ERP-систему и проведем обучение, чтобы отдел закупок работал быстрее». Однако хронометраж выявляет любопытную деталь. Поиск поставщиков, анализ рынка и сравнение коммерческих предложений занимают лишь 15% рабочего времени. Остальные 85% поглощают ожидание подписей договоров у юристов, ручное дублирование данных из Excel в учетную систему и бесконечные согласования спецификаций с внутренними заказчиками.
Визуализация процесса. Если задача — быстро показать руководству, где горящие зоны, подойдет любая доступная онлайн-доска или Excel.
Вместо того, чтобы писать многостраничный регламент «Как мы создаем учебный курс», мы собираем команду и за час рисуем карту в Holst.
Определение владельцев процессов. Если процесс никому не принадлежит, он идет «как Бог на душу положит» — и это первое, что стоит проверить перед автоматизацией.
В компании создали отличную базу знаний. Но через месяц она устаревает. На вопрос «кто ее обновляет?» HR пожимает плечами и смотрит на коммерческий отдел, а они на IT. Еще на этапе визуализации необходимо вписывать конкретную фамилию, а не просто абстрактную должность (но после разработки структуры).
Поиск серых зон и дублирующих функций. Это едва ли не главная причина провала: если непонятно, кто должен вносить данные, обновлять контент, этим никто не занимается.
Отдел развития пишет онбординг для новичков. Служба качества параллельно делает чек-листы для тех же новичков. HR периодически переписывает эти материалы с каждым новым руководителем.
Итог такой диагностики — ответ на конкретный вопрос: если внедрить систему прямо сейчас, что произойдет с хаосом, который уже есть в процессах? Обычно ответ неприятный: он не исчезнет, а автоматизируется — то есть станет только более устойчивым и менее заметным.
Один принцип стоит выделить отдельно: пока структура процессов не спроектирована, конкретные имена сотрудников в нее лучше не вписывать. Сначала — какая роль нужна и что она должна делать, и только потом — кто именно ее займет. Иначе структура почти всегда подстраивается под удобство конкретных людей, а не под задачу. И ее слабые места становится сложнее увидеть.
Вернемся к примеру с онбордингом, с которого начали. Если бы функцию обучения проектировали по историческому принципу, то основные обязанности возложили бы на секретаря, а это в корне неверно, потому что адаптация включает в себя несколько аспектов: физиологический, психологический, организационный и профессиональный. Провести по всем секретарь будет не в силах. Даже в компаниях с выделенной функцией HR очень важно разделять ответственность руководителя и специалиста по персоналу.
Чаще всего эффективный процесс выглядит так: руководитель отвечает за интеграцию сотрудника в рабочий коллектив, а также постановку и мониторинг его задач на испытательный срок, а менеджер по персоналу оказывает поддержку в неформальной коммуникации и координирует процесс, например, напоминая руководителю про встречу one-to-one.
При проектировании численности отдела обучения важно учесть:
Какой именно деятельностью будет заниматься отдел: разработкой собственных учебных продуктов или организацией с помощью внешних провайдеров. Первое подразумевает большую нагрузку.
Какой формат обучения удобен для того вида деятельности, которым занимаются сотрудники, на которых направлено обучение.
У компании может быть сложная деятельность или постоянно меняющийся продукт, где нужны большие объемы доработки обучения. А может быть разовая большая работа по созданию основного контента — потом только назначение и административная поддержка. Во втором случае удобнее пригласить на методологические задачи команду-провайдера, а в штат нанять администратора.
Удивительно, что часто в первую очередь рассматривают разработку, а не покупку готовых решений. Например, почти в каждой компании есть свой курс по тайм-менеджменту.
Численность на старте
Это может быть не полная FTE (Full-Time Equivalent — эквивалент полной занятости). Например, задачка у сотрудника внутри каждого отдела — собирать заявки на требуемое обучение и передавать в HR, где менеджер координирует процесс. При этом у него еще много других обязанностей.
Самая оптимальная команда: руководитель + методолог + тренер + администратор — с возможностью расширения по необходимости.
С руководством и топ-менеджментом стоит разговаривать на языке цифр, но именно тех цифр, которые отражают цель проекта, а не удобную абстракцию. Если внедрение системы обучения запускается ради конкретного результата — например, сократить время адаптации новых сотрудников или снизить число повторных ошибок на типовых операциях, — то и метрику нужно измерять именно в этих терминах до начала проекта и после.
KPI руководителя (скорее годовой, который привязан к стратегической цели компании) тоже стоит привязывать к этому показателю, а не к формальной отчетности о факте внедрения. При этом всегда стоит учитывать, что результат обучения может быть сильно отсрочен, а также высоко влияние других факторов работы сотрудников в компании.
Отсюда же вытекает практический вывод про темп: небольшой период тестирования на ограниченном участке продать внутри компании гораздо легче, чем масштабное одномоментное внедрение — и он дает возможность честно замерить, стало ли лучше, до того как менять процессы во всей компании.
Почти в любом проекте изменений есть период, когда становится хуже, чем было до старта, прежде чем станет лучше. Это не сбой проекта, а его нормальная часть — но проблема возникает, когда это ухудшение не продумано заранее и воспринимается как провал. Люди не перепрошиваются мгновенно, как флешка с новыми данными: смена бизнес-процессов требует времени на адаптацию, точно так же, как новому сотруднику нужно время, чтобы освоиться в компании.
Здесь работает достаточно простой закон: чем прозрачнее коммуникация и чем более маленькими шагами идет внедрение, тем меньше сопротивления оно встречает.
Если сложить все вместе, получается простой фильтр: прежде чем внедрять систему обучения, стоит на пару недель остановиться и ответить на несколько вопросов:
1
Есть ли владельцы у ключевых процессов?
2
Видно ли, где сейчас серые зоны и дублирование?
3
Есть ли контент, на основе которого будут проектироваться курсы, или его нужно брать в аренду?
4
Продумано ли, как компания переживет неизбежный период адаптации?
Несколько неочевидных ответов могут развернуть ситуацию и подсказать лучшее решение. Но это решение невозможно увидеть, несясь на скорости операционных процессов. Это возможно только замедлившись, сосредоточившись и собрав достаточное количество объективных данных.
Онлайн-журнал о том, как эффективно обучать персонал