Модель развития команды Брюса Такмана полезна при запуске проекта, смене состава отдела или появлении новых задач. Руководители и специалисты по обучению могут использовать ее, чтобы обсудить трудности совместной работы. Например, если опытные сотрудники постоянно обращаются за согласованием, стоит проверить, понятны ли им полномочия и правила принятия решений.

Американский психолог Брюс Такман описал четыре стадии развития группы в статье, опубликованной в 1965 году. В 1977 году он вместе с Мэри Энн Дженсен пересмотрел первоначальную модель и добавил пятый этап — расставание, когда участники завершают совместную работу. Модель групповой динамики Такмана описывает изменения в отношениях участников и их совместной работе. Поэтому при ее использовании нужно смотреть и на результат, и на то, как люди обсуждают задачи, распределяют ответственность и решают разногласия.

Модель Брюса Такмана помогает выбрать, на чем сосредоточить внимание руководителя. В начале совместной работы сотрудникам нужны объяснения и знакомство с коллегами. Позже на первый план могут выйти спорные вопросы о полномочиях, а затем — самостоятельное принятие решений. Наблюдая за этими изменениями, руководитель может вовремя пересмотреть свое участие.

Этапы развития команды по Такману различаются отношениями между участниками и задачами руководителя. Цикл Такмана охватывает путь от знакомства до завершения совместной работы. Рассмотрим признаки этих изменений и способы поддержать команду.

Формирование — этап знакомства, на котором участники присматриваются друг к другу и выясняют, как будет устроена работа. Даже опытному сотруднику нужно понять, кто принимает решения, с кем обсуждать затруднения и какой результат от него ждут. Руководитель помогает разобраться с целями, ролями и правилами общения.

Интерес к новым коллегам может сочетаться с тревогой. Участники ведут себя осторожно, задают уточняющие вопросы о задачах и не спешат предлагать изменения. Вежливое общение пока мало говорит о согласии: люди еще могут не знать, как здесь принято возражать.

Формирование команды по Такману предполагает участие руководителя. На первой встрече стоит:

После встречи полезно собрать договоренности в одном документе, к которому сотрудники смогут вернуться. Это особенно пригодится тем, кто подключится к проекту позже. Продуманный онбординг новых сотрудников помогает познакомиться с рабочими процессами без необходимости каждый раз искать нужного коллегу. Ошибка руководителя — сразу выдать сложную задачу и рассчитывать, что участники сами разберутся с полномочиями.

Шторм — этап, на котором становятся заметны разногласия о целях, ролях и способах работы. Обсуждения могут занимать больше времени, а продуктивность — снижаться. Руководителю нужно разобраться в причинах споров и помочь участникам договориться, не допуская оскорблений и давления.

Признаки этапа: растет число споров, решения принимают медленнее, участники обсуждают процессы и распределение задач больше, чем сами задачи. Появляется неформальное лидерство: кто-то из участников начинает влиять на команду сильнее, чем предполагала формальная структура. Часть коллег может замкнуться, часть — открыто конкурировать за роли.

Допустим, методолог и эксперт готовят учебный курс. Методолог сокращает материал, а эксперт возвращает детали: каждый считает, что отвечает за качество. Руководитель может обсудить с ними, что должен уметь ученик после курса, кто проверяет точность и кто принимает решение об объеме. Так участники договариваются, по каким критериям отбирать материал для курса.

Договоренности стоит записать и проверить на следующей задаче. Если на обсуждение заметно влияет неформальный лидер в команде, полезно выслушать и его, и менее активных участников. Менять состав после первого спора без разбора причин поспешно: новому сотруднику тоже придется договариваться с коллегами.

Нормирование — этап, на котором команда договаривается о правилах работы и распределяет роли. Это переход от эмоциональных конфликтов к рабочим договоренностям. Руководитель фиксирует новые правила и начинает делегировать, снижая директивный контроль.

Участники меньше спорят о распределении задач, быстрее принимают решения и чаще обращаются друг к другу за помощью. Появляются общие критерии качества. Например, вместо просьбы «сделать хороший урок» команда может согласовать требования к структуре, примерам и проверочным заданиям.

Руководитель помогает закрепить договоренности и передает сотрудникам больше полномочий. Если согласован порядок проверки материала, нет необходимости заново утверждать каждый шаг. Правила обратной связи должны соответствовать корпоративной культуре компании. Например, если в компании принято открыто обсуждать ошибки, команда может договориться разбирать их причины на встречах без поиска виноватых. Ошибка руководителя здесь — формально передать полномочия, но продолжать вмешиваться в каждое решение.

Функционирование — этап продуктивной совместной работы, на котором участники способны решать задачи без постоянного контроля. Самостоятельность команды не означает, что руководитель больше не нужен. Он согласует приоритеты, помогает получить ресурсы и поддерживает развитие сотрудников.

Этап функционирования можно узнать по тому, как команда справляется с трудностями. Участники сами замечают ошибки, предлагают изменения и помогают коллегам. Разногласия не исчезают, но для их обсуждения уже есть понятный порядок. Руководителю не приходится подключаться к каждому спору.

Перед более сложным проектом полезна матрица компетенций команды. Она помогает обсудить, каких навыков не хватает и кто может поделиться опытом. Следующий шаг —индивидуальный план развития сотрудника с конкретными задачами и сроками. Типичные ошибки руководителя — избыточный контроль деталей и ожидание, что успешная команда освоит новые задачи без времени на обучение.

Расставание завершает жизненный цикл команды по Такману. Проект заканчивается, участники переходят к другим задачам или продолжают работу в новом составе. Руководитель организует ретроспективу — встречу, на которой команда разбирает результаты и обсуждает, какой опыт стоит использовать в дальнейшем.

Когда проект подходит к концу, внимание участников может переключаться на будущие задачи. Кто-то чувствует усталость, кто-то — удовлетворение от результата. Если меняется состав, новым коллегам предстоит познакомиться и заново обсудить порядок работы. Это стоит учесть при передаче проекта.

На итоговой встрече полезно разобрать, какие решения сработали, где возникли затруднения и что команда сделала бы иначе. Выводы нужно сохранить вместе с примерами и рабочими материалами, чтобы следующему составу не пришлось восстанавливать ход проекта по переписке. Также стоит поблагодарить участников за конкретный вклад и обсудить передачу незавершенных задач. Для постоянного отдела завершение одного проекта не обязательно означает расставание всей команды.

Чтобы предположить стадию команды, посмотрите на ее поведение в нескольких рабочих ситуациях. Одна напряженная встреча не дает полной картины. Полезнее выяснить, повторяются ли споры, как принимаются решения и с чем сотрудники обращаются к руководителю.

Сопоставьте наблюдения с признаками ниже. Используйте их как ориентиры для разговора с командой:

Руководителю полезно пересматривать степень своего участия по мере того, как сотрудники договариваются и осваивают совместную работу. В таблице собраны действия, которые можно обсудить с командой на каждом этапе.

Степень поддержки может различаться даже внутри одного отдела. Новичку нужны объяснения, а опытному сотруднику — полномочия для самостоятельной работы. Договоритесь с каждым, какие решения он принимает сам и в каких случаях обращается за помощью.

Обучение стоит подбирать под конкретное затруднение. Если сотрудники не знают, как давать обратную связь, им пригодятся разборы ситуаций и практика. Если спор возник из-за противоречивых указаний, сначала нужно согласовать требования. Курс по коммуникации сам по себе эту проблему не устранит.

На этапе формирования полезен вводный курс с описанием ролей, процессов и каналов связи. Его можно включить в программу адаптации персонала в организации. После курса стоит обсудить вопросы с руководителем: сотрудник может запомнить инструкцию, но не понять, как применить ее к своей задаче. Для удаленной команды особенно важно указать, к кому обращаться, если ответ не нашелся в материалах.

Во время шторма можно разобрать типичный спор и потренироваться формулировать обратную связь без личных оценок. На нормировании полезнее работать с уже принятыми правилами: проверить их на примерах, найти противоречия и обновить инструкции. Не каждое затруднение требует отдельного курса.

Когда команда работает самостоятельно, обучение можно связать с предстоящим проектом. Руководитель и сотрудники определяют, каких навыков не хватает, выбирают практическую задачу и договариваются, как оценят результат. В план развития команды стоит включить время на практику и проверку освоенных навыков. При завершении проекта стоит сохранить удачные решения и выводы из ошибок для следующих участников.

Модель развития команды Такмана выделяет пять стадий, но на практике процесс развития команды не всегда укладывается в эту последовательность. Этапы жизни команды могут пересекаться, а изменение состава или задачи — возвращать прежние вопросы о ролях и правилах. Кроме того, схема не задает количественных показателей, по которым можно оценить качество работы.

Условия тоже имеют значение. В распределенной команде стоит отдельно проверить, хватает ли людям общения и доступны ли рабочие материалы. Отсутствие вопросов может означать согласие, но может быть связано и с тем, что сотрудник не знает, где их задать. Проверяйте свое предположение в разговорах с сотрудниками и по результатам работы.

Для других вопросов можно использовать дополнительные подходы:

Выбирать подход стоит по вопросу, который нужно решить. Название стадии не объяснит, почему сотрудник перегружен или почему два руководителя дают ему несовместимые поручения.