Матрица 9 box — таблица 3 на 3, где по горизонтали откладывают результативность сотрудника, а по вертикали — его потенциал. Каждую ось делят на три уровня: низкий, средний и высокий. Так получаются девять ячеек с разными сочетаниями оценок. По этим оценкам руководитель намечает, какие задачи и обучение предложить сотруднику.

Идея пришла из стратегического менеджмента. В начале 1970-х годов консультанты McKinsey разработали для General Electric матрицу из девяти ячеек, чтобы сравнивать бизнес-направления по привлекательности рынка и конкурентным позициям. Позже HR-специалисты перенесли ту же логику на людей: вместо бизнес-единиц в ячейки попали сотрудники, а вместо рынка и конкурентной силы — потенциал и результат работы.

Прежде чем заполнять матрицу оценки потенциала, руководителям нужно договориться о критериях по обеим осям. Результативность отвечает на вопрос «как человек справляется с работой сейчас», потенциал — «насколько он способен вырасти и взять на себя более сложную роль». Если судить о потенциале только по текущим результатам, можно упустить сотрудника, который еще осваивает работу, но быстро учится.

Результативность — фактические итоги работы за прошедший период, обычно за полгода или год. Для оценки используют ключевые показатели эффективности (KPI), проверяют выполнение целей, качество работы и соблюдение стандартов. Для каждой должности стоит описать три уровня простыми словами, как в примере ниже.

Пороги в таблице условные: каждая компания задает свои. Задайте их до начала оценки, чтобы не подгонять шкалу под конкретных людей.

Потенциал — способность сотрудника освоить более сложную роль в ближайшие год-два. Его нельзя посчитать так же точно, как выручку, поэтому оценщики опираются на наблюдения за работой сотрудника. Оценка компетенций сотрудника помогает задать критерии для такой оценки.

Лучший специалист отдела не обязательно станет хорошим руководителем. Высокий результат в текущей роли говорит о мастерстве в конкретных задачах, а потенциал — о готовности к задачам другого масштаба. Сильный разработчик может не хотеть управлять людьми и при этом успешно расти как эксперт.

Обратная ситуация тоже встречается. Новичок с невысокими показателями иногда учится быстрее всех в отделе. В матрице 9 box эти параметры оценивают отдельно, чтобы руководитель не продвигал людей только за прошлые заслуги и не упускал тех, кто еще осваивает работу.

Девять квадратов матрицы показывают девять сочетаний потенциала и результата. Названия ячеек в разных компаниях отличаются, поэтому важнее договориться о смысле каждой, чем о формулировке. Вариант ниже удобно взять за основу.

Зона роста объединяет три ячейки в правом верхнем углу: «Звезду», «Растущую звезду» и «Сильного профессионала». Сотрудникам из этих групп нужны более сложные задачи, понятные возможности роста и регулярная обратная связь от руководителя.

Распространенная ошибка — считать, что звезды справятся сами. Если сотруднику давно неинтересны его задачи, он может начать искать другую работу. Высокая текучесть кадров в этой группе означает потерю опыта, который трудно быстро восполнить. С каждым сотрудником из этой группы стоит обсудить следующую роль и срок подготовки к ней. Если переход уже запланирован, нужно подумать, кому передать его нынешние задачи.

На диагонали от верхнего левого к нижнему правому углу находятся «Загадки», «Ключевые игроки» и «Надежные эксперты». Они попали сюда по разным причинам: одни пока не справляются с работой, другие стабильно выполняют задачи, третьи добились высокого мастерства в своей роли.

«Ключевым игрокам» подходят понятные цели и обучение в текущей роли. «Надежных экспертов» ценят за опыт: им можно поручить наставничество и передачу знаний новичкам. Если потенциал оценили высоко, а результат остается слабым, нужно разобраться в причинах. Возможно, сотруднику не подходят задачи, он перегружен или столкнулся с конфликтом в команде.

Три ячейки в левом нижнем углу — «Стабильные исполнители», «Под вопросом», и «Несоответствующие позиции» — требуют внимания, но не означают автоматического увольнения. «Стабильный исполнитель» нередко нужен компании именно в своей роли. При смене процессов или инструментов ему может понадобиться дополнительное обучение.

С сотрудниками из двух других групп руководитель сначала обсуждает причины трудностей. Возможно, человеку не хватает навыков, он иначе понимает требования к работе или ему не подходит должность. Затем руководитель вместе с сотрудником составляет план улучшений на 2−3 месяца. Если улучшений нет, руководитель и сотрудник обсуждают, подходит ли ему эта работа и возможен ли перевод на другую должность.

Чтобы построить матрицу 9 box grid, понадобятся данные о работе сотрудников и время на совместное обсуждение оценок. Ниже — порядок работы от выбора цели до обсуждения планов с сотрудниками.

Сначала определите, какое решение нужно принять: кого готовить в руководители, как сформировать кадровый резерв, где искать преемников на ключевые позиции. От цели зависит, кого оценивать. В одну матрицу обычно попадают сотрудники одного уровня, например все менеджеры среднего звена. Сравнивать стажера и директора направления по одной шкале бессмысленно.

Для каждого уровня результативности задайте значения KPI и требования к выполнению целей. Для уровней потенциала опишите, какие действия сотрудника будут основанием для оценки. Критерии должны быть одинаковыми для всех оценщиков и проверяемыми: «перевыполняет план третий квартал подряд» лучше, чем «хорошо работает». Соберите шкалы в одном документе и раздайте руководителям до начала оценки.

Если руководитель заполняет матрицу по памяти, на оценку влияют симпатии и недавние события. Для оси результативности соберите KPI и итоги выполнения целей за период. Чтобы оценить потенциал, соберите результаты оценки 360 градусов и ассессмента — наблюдения за сотрудником в модельных рабочих ситуациях. Учтите, как он применяет знания после обучения и справляется с проектами. Обсудите его карьерные планы. Сопоставьте данные из разных источников. Если они противоречат друг другу, выясните почему, прежде чем выставлять оценку.

Каждый руководитель самостоятельно распределяет своих сотрудников по ячейкам и коротко записывает аргументы. Какие факты подтверждают уровень результативности? На чем основана оценка потенциала? На этом этапе матрица еще черновая, и задача руководителя — подготовиться к обсуждению, а не вынести окончательное решение.

Калибровка — встреча руководителей и HR, на которой участники сверяют оценки и договариваются о едином понимании шкал. Каждый руководитель представляет своих сотрудников, коллеги задают вопросы и просят примеры. Если один руководитель оценивает потенциал всех сотрудников как высокий, а другой никому не ставит такую оценку, на встрече разбирают причины такого расхождения.

Модератор из HR следит, чтобы оценки опирались на факты, а не на впечатления. Чтобы встреча не растянулась на целый день, заранее ограничьте время на обсуждение одного человека и подготовьте данные по каждому сотруднику в едином формате.

После калибровки запишите решения по каждому сотруднику. Одному предложите подготовку к новой должности, другому назначьте наставника, с третьим договоритесь, как улучшить текущие результаты. Зафиксируйте договоренности в планах развития и назначьте срок следующей оценки. Без этого шага матрица так и останется картинкой в презентации.

Вот как может выглядеть заполненная матрица 9 box для отдела продаж из 12 человек. Имена, оценки и решения в этом примере вымышлены.

По итогам оценки 9 боксов Анну включили в резерв на позицию руководителя группы и поручили ей пилотный проект. Марии назначили наставника из числа опытных коллег.

С Олегом руководитель обсудил, почему при высокой обучаемости он не выполняет план. Олег лучше справлялся с повторными продажами, чем с холодным поиском, поэтому ему предложили попробовать работу с текущими клиентами. Через месяц договорились проверить результат.

Виктору предложили стать наставником новичков. Игорь получил план улучшений на квартал с промежуточной встречей через месяц.

В этом примере на диагонали шесть человек из двенадцати. Такое распределение не нужно брать за образец: количество сотрудников в каждой ячейке зависит от команды. Если почти все оценки высокие, проверьте, подтверждают ли их рабочие результаты и примеры поведения.

В управлении талантами 9 box grid помогает наметить, как развивать сотрудников. Но место в ячейке еще не дает готового плана: с человеком нужно обсудить его интересы, будущие задачи и помощь, на которую он может рассчитывать.

Сотрудников из зоны роста можно рассматривать как кандидатов в кадровый резерв. Для них выстраивают карьерные треки с понятными этапами и требованиями к переходу на следующий уровень. Договоренности записывают в индивидуальный план развития сотрудника (ИПР). В нем указывают цели на полгода, обучение, проекты и признаки того, что цель достигнута.

«Загадкам» и тем, кто оказался «под вопросом», иногда помогает ротация кадров — перевод в другой отдел или на другие задачи, где их сильные стороны проявятся лучше. Повторная оценка через 6—12 месяцев покажет, сработали ли принятые решения.

Метод 9 box ценят за наглядность: в одной таблице видны оценки всех сотрудников подразделения. Руководителям проще сравнивать оценки, если они используют одни критерии. HR видит, для каких должностей пока нет кандидатов в кадровом резерве. Для старта не нужна специальная программа — первую матрицу можно собрать в обычной таблице.

У метода есть и слабые стороны:

При оценке персонала по 9 box проверьте, не возникла ли одна из этих проблем:

Для заполнения матрицы 9 box нужны данные о результатах работы и навыках сотрудников. Часть этих данных дают другие методы оценки персонала. В таблице показано, какую задачу решает каждый из них.

Подробнее о каждом инструменте — в материалах про ассессмент персонала, матрицу компетенций и аттестацию сотрудников. Аттестация проверяет соответствие занимаемой должности, а 9 box помогает обсудить возможное развитие сотрудника.

Teachbase помогает организовать оценку и последующее обучение. Перед заполнением матрицы проведите оценку 360 в Teachbase по своей модели компетенций. Обратную связь от коллег можно собирать анонимно, а отчеты использовать при обсуждении потенциала сотрудников. На платформе также доступны оценка 180 и самооценка.

После калибровки можно настроить для сотрудников карьерные треки в Teachbase. В треке HR описывает этапы развития для разных должностей и уровней квалификации, указывает нужные курсы, тесты и оценки. Руководитель видит, какие этапы сотрудник уже прошел, и может учесть это при обсуждении повышения. Сравнить условия можно на странице «тарифы Teachbase».