Как Правительство Москвы выстраивает адаптацию для 900 000+ сотрудников

Адаптация — это не один инструмент. Это всегда системный подход. Нельзя сделать приветственное письмо и welcome-тренинг и считать, что человек адаптирован. Сотрудник адаптирован тогда, когда он уже видит несовершенства, понимает, как устроены процессы, но не хочет уйти. Наоборот, у него появляется мысль: «Да, здесь что-то неидеально, но тут много всего можно сделать».

Когда человеку не все равно, когда он хочет улучшать организацию вместе с командой, — это и есть один из признаков настоящей адаптации.

Сделать общий продукт для всего контура — большой вызов. В контуре Правительства Москвы очень разные сотрудники: врачи, учителя, инженеры, транспортники, IT-специалисты, сотрудники социальных учреждений и городских служб.

Поэтому welcome-трек должен быть не только про структуру, правила и регламенты. Он должен объяснять, куда человек попал: что это большая команда, у которой есть общие цели, проекты и ценности.

Мы запустили welcome-трек 18 февраля. На момент записи его уже прошли 49 000 сотрудников (65 000 человек на момент выхода материала — Прим. редактора). Мы смотрим результаты в дашборде: какие видео проходят, где отвечают на квизы, что вызывает интерес. И неожиданным открытием стало то, что людям очень интересна Москва. Они хотят больше узнавать об истории города, о проектах, о том, как все создавалось.

Это важный сигнал. Людям не все равно, где они работают. Им важно понимать не только свои задачи, но и смысл работы.

Когда мы создаем продукты, мы опираемся на исследования. Сначала — данные, обратная связь, тестирование, пилот. Только потом продукт можно масштабировать. Это особенно важно на большом контуре. Нельзя просто решить, что людям «точно зайдет» какой-то формат. 

Нужно проверять: что действительно работает, где возникают сложности, что понятно, а что нет, какие элементы люди проходят, на чем теряют интерес. HR-продукт — это тоже продукт. У него есть пользователь, путь, точки контакта, метрики и обратная связь.

Мы смотрим и на HR-метрики, и на обратную связь от пользователей. Для организации важны вовлеченность, отток персонала, показатели подбора, количество плейсментов. Для пользователя — насколько продукт понятен, полезен и действительно помогает. Здесь помогают CSI, NPS, комментарии, обратная связь после встреч и программ.

Например, у нас есть формат «Встреча с руководством» — открытый диалог новых сотрудников с руководителями. Мы переделывали эту встречу раз шесть. Каждый раз смотрели, чего не хватает, что нужно изменить, где сценарий не работает. Только после нескольких итераций пришли к формату, который решили пока оставить.

Это хороший пример того, что адаптационный инструмент нельзя один раз придумать и больше не трогать. Его нужно проверять на людях и дорабатывать.

Адаптационное наставничество — один из ключевых инструментов адаптации. Для нас важно, чтобы рядом с человеком был человек. Да, есть платформы, боты, автоматизация. И это нужно: наставнику должно быть удобно сопровождать новичка, а сотруднику — самостоятельно находить информацию и проходить нужные шаги.

Но рядом все равно должен быть человек, на которого можно опереться. Сейчас мы обучаем наставников: объясняем, кто такой наставник, какая у него роль, как устроен процесс наставничества, какие инструменты можно использовать. Наставничество — это не только про профессиональные знания. Это коммуникация, поддержка, умение сопровождать человека в первые месяцы и помогать ему не потеряться в системе.

Сейчас много говорят про интерактив, микролернинг, короткие форматы, квизы. Для массовых продуктов это действительно может работать. Но нельзя выбирать формат только потому, что он модный.

Мы проводим исследования, глубинные интервью, собираем обратную связь — и видим, что людям нужны разные форматы. Кому-то удобно быстро пройти короткий материал и ответить на квиз. А кому-то хочется почитать статью, посмотреть документальный фильм, глубже разобраться в теме.

Поэтому вопрос не в том, что лучше — микролернинг или длинный формат. Вопрос в том, какая задача стоит перед обучением и что нужно конкретной аудитории.

Запрос на офлайн есть. Особенно когда речь идет о коммуникации, наставничестве, управленческих навыках и софт-скилах. Например, по наставничеству часто нужен очный тренинг. За восемь часов офлайн-программы иногда можно получить результат, которого сложно добиться, если месяц учиться по 15 минут в день.

В живом формате человек может потренироваться, задать вопросы, разобрать ситуации, получить обратную связь. Поэтому многие программы лучше работают как смешанные: онлайн-материалы, видео, очные встречи, практика, интерактивные задания, игры, квизы.

Сильной разницы в принципах нет. И в бизнесе, и в госсекторе важны клиентский подход, фокус на пользователе, понятный путь новичка, работа с руководителями и наставниками, обратная связь и постоянное улучшение процесса.

За последние годы в госсектор пришло много людей из бизнеса. Многие говорят: «Я хочу делать то, что делал в коммерции, но для города». Это меняет скорость и динамику процессов. В контуре много людей результата, которым важно запускать новое, пробовать, улучшать и видеть эффект на масштабе города.

Запросы на искусственный интеллект часто звучат широко: «Сделайте нам чат-бот с ИИ». Но дальше нужно разбираться: зачем, для чего, какую задачу он должен решить. У нас уже есть решения, где бот закрывает первую линию поддержки в образовательных треках: отвечает на базовые вопросы и понимает, когда нужно передать запрос человеку.

Но, как и в любой автоматизации, сначала нужно продумать процессы. Понять, как они устроены, собрать методологию, описать логику, а уже потом нанизывать это на систему. Если процесс не выстроен, автоматизация не решит проблему. Она просто ускорит то, что уже не работает.

Бывает, организация приходит и говорит: «Настройте нам адаптацию». Начинаем разбираться: какой прирост сотрудников, какой естественный отток. Оказывается, один-два человека в месяц. Тогда возникает вопрос: нужна ли здесь большая система адаптации прямо сейчас?

В одном из таких случаев мы глубже посмотрели на ситуацию и поняли, что проблема не в адаптации, а в базовом обучении сотрудников. В итоге предложили быстрое решение: поработать с экспертизой и базой знаний, подготовить обучение для трех групп сотрудников.

Иногда исходный запрос нужно переформулировать. Компания приходит за адаптацией, а на самом деле ей нужно обучение, настройка процессов, работа с руководителями или понятная база знаний.

Когда организация начинает всерьез заниматься адаптацией, она выходит на другой уровень. Потому что адаптация касается всего: коммуникации, руководителей, процессов, обучения, базы знаний, ожиданий от сотрудника. Когда в организацию заходит адаптация, лопаются все процессные пузыри.

Там, где что-то не настроено, где нет бюджета, где плохо выстроена внутренняя коммуникация, это быстро становится видно. Ведь новичку нужно объяснить, как здесь все работает. А если процесс сам не работает, объяснить его невозможно.

Поэтому адаптация — это не только про новичка. Это еще и способ увидеть, насколько сама организация готова принимать людей.

900 000+ сотрудников контура Правительства Москвы — это люди, с результатами работы которых мы сталкиваемся каждый день: в транспорте, школах, поликлиниках, городских сервисах, социальных учреждениях. Поэтому адаптация здесь — не только про должностные инструкции и процессы. Она еще и про смысл.

Человеку важно понять, что он работает не просто в большой системе, а для города и жителей. Когда появляется эта связь, работа перестает быть набором задач и становится вкладом в общее дело.

И это, кажется, главный урок для любой компании: адаптация должна помогать новичку не только разобраться, что делать, но и почувствовать, зачем он здесь.