Шесть лет назад бизнес-тренер вел стандартные очные тренинги в аудиториях, иногда разрабатывал новые и оценивал сотрудников. Сегодня приходится работать за четверых. Виталий Пинигин рассказывает, как изменилась профессия бизнес-тренера.

05.05.2018

Во время тысячного корпоративного тренинга по продажам я осознал, что формат и содержание уже не цепляют ни меня, ни аудиторию.

Это случилось после того как я шесть лет отработал корпоративным бизнес-тренером. Не думал, что профессия трансформируется так быстро. Раньше бизнес-тренер вел очные аудиторные тренинги по готовым материалам, иногда разрабатывал новые, оценивал, как они работают, писал индивидуальные программы.

Сейчас я помогаю новым людям адаптироваться в компании, обучаю и развиваю персонал. Раньше задача была проводить тренинги и курсы, теперь — планировать, организовывать, контролировать и мотивировать. «Классический» бизнес-тренер стал никому не нужен.

На мой взгляд, причина такой трансформации — в двух параллельных процессах.

Вот вы работаете у себя в компании: делаете презентации и рабочие тетради, проверяете тексты на бумаге. Потом встаете на перерыв и видите — люди ходят со смартфонами, общаются в мессенджерах, звонят по видеосвязи, учатся в симуляторах и бизнес-играх онлайн.

Потребности пользователей меняются. Если не поймать волну — выбросит за борт.

Есть компании, в которых этим занимается отдел методологии. Тогда тренер подчиняется правилам, его задача — провести тренинг по заданному сценарию. Шаг влево, шаг вправо — расстрел увольнение. По моему опыту, так происходит в больших торговых корпорациях, реже — в промышленности.

В компаниях, где работал я, бизнес-тренер сам решает, как будет выглядеть и проходить обучение, и только утверждает это с руководителем. В идеальном мире один такой специалист знает и умеет всё.

Разбирается в современных форматах обучения. Знает, как работают интерактивные электронные курсы, тренажеры-симуляторы, цифровые деловые игры, мультимедиа-контент (видео, аудио, графика), мобильные приложения, чат-боты, sms-обучение и мессенджеры. И конечно — умеет создавать контент для этих форматов.

Выступает на публике, проводит тренинги, конференции и круглые столы.

Выстраивает методологию согласно матрице компетенций сотрудников, планирует форматы обучения, сроки и численность людей.

Создает и внедряет проекты кадрового резерва, наставничества и оценки качества обслуживания. Еще — знает все виды мотивации и программы ее развития: от материальной поддержки до геймификации.

Если это про вас — поздравляю! Вы обеспечите себя практической и, если хотите, научной работой на десять лет вперед и станете опорой малого бизнеса. Это образ корпоративного специалиста по обучению в компании, где он работает один.

Когда в компании работает два бухгалтера, и наступает финансовый кризис, одного увольняют. Теперь оставшийся делает работу за двоих. Это плохой сценарий: бухгалтер или не справится с объемами, или будет работать сверхурочно, перегорит и уйдет в другую компанию.

Так же один бизнес-тренер не справляется со всей работой. Чтобы создать эффективный корпоративный университет или учебный центр, тренер или руководитель набирает команду. Нужно еще три человека:

1. Методолог digital-программ. Разрабатывает структуру материалов под заказчика, выбирает инструменты, согласовывает сроки и объемы работ.
2. Дизайнер интерфейса/Иллюстратор. Придумывает и отрисовывает, как пользователь будет взаимодействовать с учебной средой онлайн. В каком стиле будет выполнен курс, презентация.
3. Программист. Работает с софтом для обучения, разрабатывает и дорабатывает функции программ для компьютеров, планшетов, смартфонов.

Простой путь — набрать людей из смежных подразделений компании. Есть две причины, почему этого не стоит делать.

Коллеги заняты основной работой. Встроить в плотный график новую задачу будет сложно. Нарушается баланс, при котором вы либо долго реализуете простые, но важные процессы, либо останавливаете проекты других подразделений.

Скорее всего, они знают про обучение и развитие сотрудников какие-то базовые вещи и не будут думать о конечном пользователе и его потребностях, не проявят инициативу, чтобы улучшить проект. Им хочется скорее выполнить просьбу и вернуться к своим делам.

Второй вариант — взять под проект сотрудников на фрилансе. Есть риск, что придется самому координировать работу и «собирать» продукт, если каждый фрилансер отвечает только за свою часть. Вы потратите деньги и время, а пока продукт выйдет — изменятся потребности пользователей.

По опыту, лучше собрать свою команду. Альтернативный вариант — договориться со сторонней компанией и вместе работать над проектом. Не с отдельными фрилансерами, а с командой. По такому принципу работает платформа Teachbase.

Все эти изменения - позитивные. Профессия вбирает в себя всё важное и новое, избавляется от устаревших, менее эффективных методов и это становится особенно важным, когда люди массово потребляют контент. В конечном счёте выигрывает тот, кто делает качественнее, доставляет удобнее и быстрее остальных. Браться за это одному, своей командой или нанимать чужую — вопрос желания и бюджета.